Das Teamwork-Blog

Ein klares Verständnis hilft, dabei KI-Systeme besser zu benutzen und gute Ergebnisse zu erzeugen. Wir empfehlen, jede Interaktion mit einem KI-System mit einer klaren Absicht zu starten. In diesem Beitrag stelle ich die wichtigen Begriffe vor.

[TL;DR] Viele Veränderungsinitiativen stossen auf harten Widerstand - nicht weil die Idee der Veränderung oder das Zielbild schlecht ist, sondern weil Organisationen wie Tensegrity-Strukturen funktionieren: hochgradig vernetzt, unter Spannung, systemisch. Wer das versteht, geht Veränderung anders an. Hast Du schon mal von Tensegrity Strukturen gehört? Nimm Dir doch mal kurz Zeit und schau Dir das Video an. Dann hast Du's sofort im Kopf. Und wenn Du die 58 Sekunden nicht hast und lieber weiterliest: Tensegrity-Strukturen sind faszinierende Gebilde aus schwebenden Stäben und Seilen, bei denen sich kein Stab direkt berührt - und trotzdem hält das ganze Ding sehr resilient gegen Störungen zusammen. Ich bin Tensegrity-Strukturen zuerst in einem ganz anderen Zusammenhang begegnet - in der Trainingslehre. Der menschliche Körper wird nämlich von einer solchen Struktur aus Zug und Druck - Muskeln, Faszien, Sehnen - permanent im Gleichgewicht gehalten. Das Elegante daran: Stabilität entsteh...

Scrum Masters and Agile Coaches can view a team's work through many lenses. However, engaging with them is necessary to see clearly. Are there lenses that new Scrum Masters can quickly learn to use? Yes, and they have proven their usefulness 1.7 million times. Yet, almost no Scrum Master knows about them.

Es gibt eine Vielzahl von Linsen, durch die Scrum Master:innen und Agile Coaches auf die Arbeit eines Teams schauen können. Man muss sich aber auch mit ihnen beschäftigen, um gut zu sehen. Gibt es vielleicht Linsen, die neue Scrum Master:innen schnell benutzen und lernen können? Ja, die gibt es und sie haben ihre Nützlichkeit 1,7 Mio. mal bewiesen. Aber fast kein Scrum Master kennt sie.

Effective Scrum Masters and coaches view events through multiple lenses. Each lens provides clues for appropriate interventions. Essentially, we're always looking for the smallest intervention with the greatest impact. But what are these lenses? In this article, I present the 21 most important concepts from the 37 authors I encountered during my research.

Gute Scrum Master:innen und Coaches betrachten das Geschehen durch mehr als eine Brille oder Linse. Jede Linse gibt andere Hinweise für angemessene Interventionen. Im Prinzip suchen wir immer nach der kleinsten Intervention mit der größten Wirkung. Aber welche Linsen gibt es eigenlich? In diesem längeren Beitrag stelle ich die wichtigsten 21 Konzepte von 37 Autor:innen vor, die mir bei der Recherche begegnet sind.

Immer wieder werde ich nach speziellen Hacks, Tipps und Tricks gefragt, die einem die Arbeit mit MS-Office-Produkten erleichtern. Also habe ich eine zeitlose Sammlung von kleinen Handgriffen zusammengestellt, die in meinen Seminaren oft für erhellende AHA-Momente sorgen. Dies ist der zweite Teil meiner kleinen Serie mit OneNote und  PowerPoint. Der erste Teil hat Outlook und Teams behandelt;  Word, und Excel werden folgen.

Large organizations that adopt Scrum often fall into the same trap: They use the Product Backlog and Scrum events to manage dependencies rather than  solve problems . Sprint Planning becomes a coordination meeting. The board becomes a status overview. And the team? Waits. What can you do? The Pattern Nobody Talks About It’s a familiar scenario: Work is added to the sprint even though deliverables from other teams haven't arrived yet. Everyone hopes it will work out. Most of the time, it doesn’t. At the end of the sprint, the team is left empty-handed – not because they did poor work, but because the prerequisites were never in place. That’s frustrating. Understandably, teams in this situation feel powerless. Constantly waiting for others and experiencing repeated disappointment wears you down. One Decision That Changes Everything The Agile community's recommendation is simple yet uncomfortable: Don't pull work into the sprint unless the deliverables are already in place. Th...

Große Organisationen, die mit Scrum starten, tappen fast alle in dieselbe Falle: Sie nutzen das Product Backlog und die Scrum-Ereignisse nicht, um Probleme zu lösen – sondern um Abhängigkeiten zu verwalten. Sprint Planning wird zur Koordinationssitzung. Das Board wird zur Statusübersicht. Und das Team? Wartet. Was kann man tun? Das Muster, das niemand ausspricht Es ist ein bekanntes Bild: Arbeit wird in den Sprint gezogen, obwohl Zulieferungen von anderen Teams noch nicht da sind. Alle hoffen, dass es schon klappen wird. Meistens tut es das nicht. Am Ende des Sprints steht das Team mit leeren Händen da – nicht weil es schlecht gearbeitet hat, sondern weil die Voraussetzungen nie gegeben waren. Das ist frustrierend. Und es ist verständlich, dass Teams in dieser Situation das Gefühl haben, machtlos zu sein. Ständig auf andere zu warten und immer wieder enttäuscht zu werden – das zermürbt. Eine Entscheidung, die alles verändert Die Empfehlung der agilen Community ist einfach und unbequem ...

Meetings galten lange als notwendiges Übel. Zu viele, zu lang, zu oft ohne Ergebnis. Die gute Nachricht: Dieses Problem ist gelöst. Über moderne Arbeitsweisen und neue Technologien wurde ein Weg gefunden, Meetings vollständig zu automatisieren, und das ganz ohne lästiges Zutun der Betroffenen. Willkommen in der nächsten Evolutionsstufe der Kollaboration.

Let’s say, for obvious reasons, we maintain our filing system in multiple languages. Which folder names come up frequently, and what are they called in other languages? In this post, I’ll present the 100 most important folder names in German, French, Italian, Spanish, and Polish. 

Nehmen wir an, wir würden unser Ablagesystem aus nachvollziehbaren Gründen in mehreren Sprachen führen. Welche Ordnernamen kommen häufig vor und wie heißen sie in anderen Sprachen? In diesem Beitrag stelle ich die 100 wichtigsten Ordnernamen auch in englischer, französischer, italienischer, spanischer und polnischer Sprache vor.  

Manche Teams liefern konstant Spitzenleistung, nicht weil sie aus lauter Ausnahmetalenten bestehen, sondern weil sie Prinzipien verinnerlicht haben und danach arbeiten. Sie finden schneller gemeinsame Richtung, erholen sich als Einheit von Rückschlägen und wachsen an Herausforderungen, anstatt an ihnen zu zerbrechen. Was steckt dahinter? Kein Geheimrezept, sondern eine Handvoll Prinzipien, die High Performance Teams konsequent leben: im Umgang miteinander, in der Art wie sie lernen, Entscheidungen treffen und mit Druck umgehen. Die folgenden zehn Prinzipien dienen als Orientierung für Teams, die nicht nur irgendwie gut funktionieren wollen, sondern wirklich gemeinsam stark sein wollen. 

Es ist einer der am häufigsten zitierten Führungsratschläge: Umgib dich mit Menschen, die klüger sind als du. Und einer der am seltensten wirklich befolgten. Warum? Weil er sich leichter sagt, als er sich anfühlt.

Das Projektteam hat kein Geld oder keine Zeit, um die Anwender:innen auf das neue IT-System zu schulen. Ist es eine gute Idee, Anwender NICHT zu schulen?

Jeder will neue Leute. Aber keiner hat Zeit, sich um sie zu kümmern, wenn sie da sind. Wenn die Organisation schon eine prozessorientierte Ablage hat, ist die Einarbeitung gar nicht so aufwändig.

Nicht auf positive Veränderung zu hoffen, ist naiv und unprofessionell.

Macht Ihr Workshops? Kennt Ihr das, wenn Leute zu spät aus der Pause kommen oder die Zeitvorgaben für Gruppenaufgaben nicht beachten? Seit vielen Jahren habe ich einen Trick. Ich nutze einen Timer, der in der letzten Minute Musik abspielt und damit auf das Ende aufmerksam macht. Mit KI kann sich nun jeder selbst einen Timer bauen. Hier ist die Anleitung.

Der Aufwand für das Verändern von Abläufen wird regelmäßig unterschätzt. Das führt nicht selten dazu, dass die geplanten Veränderungen gar nicht umgesetzt werden. Das frustriert Mitarbeiter:innen genauso wie Führungskräfte oder die beteiligten Berater:innen. In diesem Beitrag plädiere ich dafür, auf drei Hebel zu achten. Dadurch wird es einfacher.

Es passiert schleichend – und fast immer aus guten Gründen. Ein App-Produkt-Entwicklungsteam liefert gut, also bekommt es mehr Verantwortung. Mehr Verantwortung braucht mehr Kapazität. Also kommen Menschen dazu. Und noch mehr. Irgendwann sitzt man mit 15 Personen in einem Team, das für 5 bis 8 gebaut war – und fragt sich, warum trotz gewachsener Kapazität die Lieferfähigkeit stagniert.  Wann haben Sie zuletzt geprüft, ob Ihre Teams noch richtig organisiert sind? 

Es scheint vielen ein Rätsel zu sein, wie man Teams gut führt. Viele Ausbildungen und Bücher kümmern sich vor allem um die Psychologie und Eigenschaften der Leitungspersonen oder der Teammitglieder. Wir sehen das anders.

Eine hohe Auslastung von Teams, Mitarbeitern oder Führungskräften führt zum Stillstand. Nichts wird mehr fertig. Aber wie wird man Aufgaben los?

Manchmal habe ich das Gefühl, dass alle gute Ideen für Organisationsentwicklung schon längst existieren. Das stetige Karussell von neuen Methoden und Büchern bringen uns neue Buzzwords bei. Wir lernen sie brav, um relevant zu bleiben. Die Herausforderungen für Organisationen und ihre Mitglieder bleiben jedoch gleich und auch häufig gleich ungelöst. Mit Teamleitung konkret: 20 einfache Gewohnheiten und Praktiken für den Teamerfolg haben Jan Fischbach und Alisa Stolze doch einen genialer Ansatz gefunden, effektiv an den Kern der von Teams begegneten Probleme zu arbeiten, jedoch ohne neue Methode und ganz ohne Buzzwords./1/

Wie können Teamleiter oder Managerinnen die Produktivität ihrer Teams verbessern? Wenn zu wenig fertig wird, liegt es selten an den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die Arbeit ist oft schlecht organisiert. Es werden zu viele Dinge gleichzeitig erwartet, gerade im Bereich der Dienstleistungen und Wissenarbeit. In diesem Artikel gehe ich den Hintergründen nach, erkläre die wichtigen Konzepte und dann schauen wir auf Lösungen.

In Teams gibt es viel zu tun. Es ist gar nicht so einfach, die Warteschlangen mit den verschiedenen Aufgaben zu verwalten. Viele Teammitglieder tun sich damit schwer, ihre Aufgaben auf einer sinnvollen Ebene zu bündeln. So stehen dann Dauerbrenner, Projekte und einzelne Aufgaben in einem Board. Das wird unübersichtlich und erhöht die Bürokratie. Vielleicht hilft die folgende Analogie, die richtige Ebene für eine Aufgabe zu finden. Eine Analogie mit Serien Die Produktion von Serien ist eine schöne Analogie für die Vielzahl von Aufgaben, die Teams zu erledigen haben. Der Vergleich hilft uns, die Verantwortung und die Aufgaben besser zu verwalten. Wir unterscheiden folgende Ebenen: Studio/Produktionsgesellschaft: Diese Firma verdient mit Serien ihr Geld. Die Studiobosse entscheiden, für Serien sie ihr Geld ausgeben. Es kann sein, dass die Gesellschafter bestimmte Serien erwarten oder vorschreiben. Sie geben neue Serien und Staffeln frei. Franchise, Serie: Eine Showrunnerin oder ein Showru...

Die Auswahl einer Dokumentenmanagement-Software wird in vielen Unternehmen sehr pragmatisch vorgenommen. Die Vorgabe ist meistens: es soll schnell gehen und nicht viel Aufwand kosten. Der oder die Projekt-Verantwortliche – oft jemand aus der IT – hört sich also um. Sie fragt bei Kollegen anderer Organisationen, was die denn so beschafft haben. Oder sie/er geht auf eine Messe und schaut, was es so an Produkten gibt. Im Internet gibt es auch „Rankinglisten“ von Beratungsfirmen: „die Top-Ten der DMS“. Die Beurteilungsmaßstäbe, mit denen das jeweilige Ranking erstellt wurde, sind nicht transparent. Meistens kommen die Marktführer als Top-Produkte heraus (was sie nach unseren Projekterfahrungen ganz und gar nicht sind).

Gibt es eine KI, die meine Dateien und E-Mails aufräumt? Nein, sie kann es auch nicht geben. Aber das ist auch nicht schlimm: Es gibt einfachere Wege.

Kann man Teamleistung oder genauer die Wirkung von Teamwork messen? In diesem Beitrag stelle ich ein Paper vor, das 10 bzw. 50 Kriterien zum Messen anbietet.

Gut schreiben kann man lernen. Aber es ist etwas Arbeit, die leider in Hochschulen selten geübt wird. Das ist schade, weil viele Studierende Angst vor dem Schreiben und noch mehr Angst vor dem Feedback der Lehrenden haben. Es wird allerdings einfach, wenn man eine andere Frage an die Texte stellt.