Das Teamwork-Blog

Neurodivergente Menschen verarbeiten Information anders als die meisten anderen Menschen. Das wirkt sich natürlich auch auf das Arbeitsleben aus. Als "Normalo" findet man immer wieder Themen, von denen man noch nie gehört hat und die im Nachhinein als Erklärung für beobachtetes, damals unverstandenes Verhalten anderer dienen könnten. Sie könnten aber auch, sofern sie bekannt sind, dazu beitragen, dass Teamwork und sogar das gesamte soziale Leben in Zukunft noch besser gelingen.

Sie brauchen eine neue Software? Sie beabsichtigen, neue Methoden einführen? Eine Projektleitung kann sich um die operative Umsetzung kümmern. Aber es gibt auch Grenzen für die Projektleitung. Wer sie beachtet, ist wahrscheinlich schneller erfolgreich.

KI-Systeme verarbeiten Nachrichten und Daten. Sie können erstaunlich viel. Aber nur, wenn sie ihre Daten in einem standardisierten Format schreiben und lesen können. Undokumentierte, binäre Formate sind verschlossene Türen. Gebäude, Melodien, Molekülstrukturen, Wanderrouten oder Leiterplatten lassen sich mit Texten beschreiben. Wer weiß, welche Daten diese Formate festhalten, kann seine Absichten genauer formulieren. Schauen wir uns diese Formate einmal genauer an. Aber ob diese Liste vollständig ist, kann ich nicht sagen. 

 Eigentlich wollte ich einen Artikel über den Rebound-Effekt und seine empirische Messung schreiben. (Rebound-Effekt bedeutet: die Einführung digitaler Technologien kann die Arbeitsmenge erhöhen, statt sie zu reduzieren.) Herausgekommen ist ein Einzelbeispiel für gute Führung und eine Erfahrung, wie Unternehmen Probleme nicht wahrnehmen.

Einer unserer erfolgreichsten Artikel auf diesem Blog ist im Teenageralter angekommen! Grund genug für ein Remake mit der aktuellen Outlook-Version. Spoiler: Es ändert sich nur wenig. 😉

Entspannen, Atmen, Achtsam-Sein – alles gut und wichtig. Schließlich heißt es nicht umsonst "Keep calm and carry on". Doch lasst uns das  "Carry On"  nicht vergessen. Strukturelle Probleme lassen sich nämlich nicht wegatmen.

Wie wird man eigentlich zur Führungskraft? In den meisten Firmen: durch Beförderung. Bei der Feuerwehr, im Sportverein, im Cockpit gilt dagegen ein einfaches Prinzip: Ohne Ausbildung keine Verantwortung.

Vielleicht kennen einige noch die Werbung einer Orangenlimonadenfirma aus den 80er Jahren: "Sind wir nicht alle ein bisschen bluna?" Dieses Wissen, metaphorisch gesprochen, setzt sich sehr zögerlich immer mehr im öffentlichen Bewusstsein fest: unsere Hirne sind nicht alle gleich. Im Arbeitskontext kann es zu nicht verstandenen Konflikten kommen, wenn alle über einen Kamm geschoren werden. Außerdem wundern sich Krankenkassen über steigende Ausgaben wegen Depressionen, Burnouts und Angstzuständen ihrer Mitglieder. Dafür könnte es Gründe geben, die weitgehend noch im Dunkeln zu liegen scheinen.

In meiner Arbeit als Agile Coach beobachte ich immer wieder, wie kluge, gut ausgebildete Menschen in Teams Entscheidungen treffen, die im Nachhinein kaum nachvollziehbar scheinen. Nicht weil sie unaufmerksam waren oder schlechte Absichten hatten – sondern weil unser Gehirn uns systematisch in die Irre führt. Ich habe lange gedacht, das sei vor allem eine individuelle Herausforderung. Mittlerweile bin ich überzeugt: Es ist eine kollektive. Und man kann etwas dagegen tun.

A Software Standard is negotiation dressed as technical writing. That makes it very different from writing code and brings its own dilemmas. And your agile teams may be painfully aware of them. What are these problems then on a big picture? And what makes them so unique in standardization?

Laut einer aktuellen Auswertung  offener Stellen und Stellensuchenden gibt es gerade mehr Scrum Master und Agile Coaches, die eine Stelle suchen, als es offene Stellen gibt. Gleiches gilt offenbar für Teamleitungsrollen. Ist die Ursache für den Überhang, dass diese Rollen nicht genug Wert für die Organisation liefern? Falls dem so wäre: Wie könnte man den Wert wieder erhöhen?

Keine Agenda. Keine Folien. Kein ausgewiesener Moderator. Und trotzdem löst eine Gruppe an einem Vormittag Konflikte, die monatelang festhingen. Klingt wie Wunschdenken. Ist aber Open Space Technology.

Immer wieder werde ich nach speziellen Hacks, Tipps und Tricks gefragt, die die Arbeit mit MS-Office-Produkten erleichtern. Also habe ich eine hoffentlich zeitlose Sammlung von kleinen Handgriffen zusammengestellt, die in meinen Seminaren oft für erhellende AHA-Momente sorgen. Dies ist der dritte und vorerst letzte Teil meiner kleinen Serie. Sie begann mit Outlook und Teams , zweiter Teil ist  OneNote und PowerPoint . Hier kommt nun Word und Excel.

Kurze Antwort auf die letzte Frage: Nein. Es gibt bereits tausende davon. Zu Führung, Business, Investment und auch Entrepreneurship. Viele davon gut. Manche sogar sehr gut. Und trotzdem habe ich einen gestartet. Mein Hard Call - Meine erste Gründung Ich hatte zwei Mitgründer. Wir hatten Pläne, Gespräche, eine gemeinsame Vision. Wir hatten ein erstes großes Projekt. Monatelang haben wir das vorbereitet. Und dann, kurz vor Beginn, starb der Auftraggeber an Corona. Und damit auch der Auftrag. Viel Geld und Herzblut – einfach weg. Meine Mitgründer wollten dann nicht mehr weitermachen und stattdessen aus der GmbH raus. Für sie einfach, da sie noch angestellt waren. Diesen "easy way out" gab es für mich nicht. Ich hatte bereits gekündigt und war voll committet. In diesem Moment hatte ich zwei Optionen. Zurück in die Anstellung. Oder allein weitermachen. Und genau das habe ich gemacht. Ich habe gedacht: „Und jetzt erst recht“.  Ich habe in diesem Moment verstanden, was ein Hard Cal...

Wir erleben gerade, wie Künstliche Intelligenz in Unternehmen Einzug hält, oder auch nicht. KI passt zu Dienstleistungen wie Roboter in die physische Produktion. Vielleicht können wir etwas aus dem Vergleich lernen.

Neulich hörte ich NATO-General a.D. Erhard Bühler im (sehr hörenswerten) Podcast „ Was tun, Herr General? “ sagen, dass Nachbesprechungen der wichtigste Teil von Übungen und Einsätzen seien. Denn sie erst bringen den Erkenntnisgewinn und den Lerneffekt, den man erreichen möchte. Genau!, dachte ich: Leute, ab in den Blue Room!

Jeden Tag überschlagen sich die Nachrichten über die neuen Entwicklungen im Bereich Künstlicher Intelligenz. In diesem Beitrag stelle ich Quellen vor, um sich über die Hintergründe zu informieren und um den Überblick zu behalten.

Vom 30.4.-2.5.2026 fand die dritte Ausgabe Agile Coach Camp Cologne statt – organisiert von Michael Muench. Auch dieses Mal war ich wieder beeindruckt von der Wärme, mit der er die Atmosphäre für die Veranstaltung setzt. Michael hat sich im letzten Jahr viel Mühe gegeben, Menschen anzusprechen und einzuladen, damit ein vor Expertise strotzendes und warmherziges Event entsteht. Vielen Dank, lieber Michael!  Eines meiner persönlichen Highlights: die Sessions mit Bob Galen. Ja, genau – der „Coach der Coaches“, eingeflogen aus North Carolina. Meine wichtigste Erkenntnis?

Sind KI-Systeme nun Ersatz oder Ergänzung für klassische Workflowsysteme? Ich glaube nicht, dass man das direkt so vergleichen kann.

Zyklische Abfolgen sind an vielen Stellen im Leben beobachtbar: Wiederkehrende vier Jahreszeiten, alte Songs, die plötzlich als Cover-Versionen wieder auf den Markt kommen (Jugendliche identifizieren diese dann als "Grundform", denn sie kennen das Original nicht), erst Karottenjeans, dann wieder Hosen mit Schlag, dann wieder Karotte, in der Politik Republikaner, Demokrat, Republikaner, Demokrat..., Hardliner-Papst, Vermittler-Papst... - alles kommt in regelmäßigen Abständen wieder. So auch die Erkenntnis, was man alles tun müsste, um in Unternehmen wirklich agil arbeiten zu können. Warum aber gelingt die Installation agiler Zusammenarbeit in größeren Unternehmen bis heute so wenig zufriedenstellend? Werden dabei vielleicht Aspekte immer noch zu wenig gesehen?

Ein klares Verständnis hilft dabei, KI-Systeme besser zu benutzen und gute Ergebnisse zu erzeugen. Wir empfehlen, jede Interaktion mit einem KI-System mit einer klaren Absicht zu starten. In diesem Beitrag stelle ich die wichtigen Begriffe vor.

[TL;DR] Viele Veränderungsinitiativen stossen auf harten Widerstand - nicht weil die Idee der Veränderung oder das Zielbild schlecht ist, sondern weil Organisationen wie Tensegrity-Strukturen funktionieren: hochgradig vernetzt, unter Spannung, systemisch. Wer das versteht, geht Veränderung anders an. Hast Du schon mal von Tensegrity Strukturen gehört? Nimm Dir doch mal kurz Zeit und schau Dir das Video an. Dann hast Du's sofort im Kopf. Und wenn Du die 58 Sekunden nicht hast und lieber weiterliest: Tensegrity-Strukturen sind faszinierende Gebilde aus schwebenden Stäben und Seilen, bei denen sich kein Stab direkt berührt - und trotzdem hält das ganze Ding sehr resilient gegen Störungen zusammen. Ich bin Tensegrity-Strukturen zuerst in einem ganz anderen Zusammenhang begegnet - in der Trainingslehre. Der menschliche Körper wird nämlich von einer solchen Struktur aus Zug und Druck - Muskeln, Faszien, Sehnen - permanent im Gleichgewicht gehalten. Das Elegante daran: Stabilität entsteh...

Scrum Masters and Agile Coaches can view a team's work through many lenses. However, engaging with them is necessary to see clearly. Are there lenses that new Scrum Masters can quickly learn to use? Yes, and they have proven their usefulness 1.7 million times. Yet, almost no Scrum Master knows about them.

Es gibt eine Vielzahl von Linsen, durch die Scrum Master:innen und Agile Coaches auf die Arbeit eines Teams schauen können. Man muss sich aber auch mit ihnen beschäftigen, um gut zu sehen. Gibt es vielleicht Linsen, die neue Scrum Master:innen schnell benutzen und lernen können? Ja, die gibt es und sie haben ihre Nützlichkeit 1,7 Mio. mal bewiesen. Aber fast kein Scrum Master kennt sie.

Effective Scrum Masters and coaches view events through multiple lenses. Each lens provides clues for appropriate interventions. Essentially, we're always looking for the smallest intervention with the greatest impact. But what are these lenses? In this article, I present the 21 most important concepts from the 37 authors I encountered during my research.

Gute Scrum Master:innen und Coaches betrachten das Geschehen durch mehr als eine Brille oder Linse. Jede Linse gibt andere Hinweise für angemessene Interventionen. Im Prinzip suchen wir immer nach der kleinsten Intervention mit der größten Wirkung. Aber welche Linsen gibt es eigenlich? In diesem längeren Beitrag stelle ich die wichtigsten 21 Konzepte von 37 Autor:innen vor, die mir bei der Recherche begegnet sind.

Immer wieder werde ich nach speziellen Hacks, Tipps und Tricks gefragt, die einem die Arbeit mit MS-Office-Produkten erleichtern. Also habe ich eine zeitlose Sammlung von kleinen Handgriffen zusammengestellt, die in meinen Seminaren oft für erhellende AHA-Momente sorgen. Dies ist der zweite Teil meiner kleinen Serie mit OneNote und  PowerPoint. Der erste Teil hat Outlook und Teams behandelt;  Word, und Excel werden folgen.

Large organizations that adopt Scrum often fall into the same trap: They use the Product Backlog and Scrum events to manage dependencies rather than  solve problems . Sprint Planning becomes a coordination meeting. The board becomes a status overview. And the team? Waits. What can you do? The Pattern Nobody Talks About It’s a familiar scenario: Work is added to the sprint even though deliverables from other teams haven't arrived yet. Everyone hopes it will work out. Most of the time, it doesn’t. At the end of the sprint, the team is left empty-handed – not because they did poor work, but because the prerequisites were never in place. That’s frustrating. Understandably, teams in this situation feel powerless. Constantly waiting for others and experiencing repeated disappointment wears you down. One Decision That Changes Everything The Agile community's recommendation is simple yet uncomfortable: Don't pull work into the sprint unless the deliverables are already in place. Th...

Große Organisationen, die mit Scrum starten, tappen fast alle in dieselbe Falle: Sie nutzen das Product Backlog und die Scrum-Ereignisse nicht, um Probleme zu lösen – sondern um Abhängigkeiten zu verwalten. Sprint Planning wird zur Koordinationssitzung. Das Board wird zur Statusübersicht. Und das Team? Wartet. Was kann man tun? Das Muster, das niemand ausspricht Es ist ein bekanntes Bild: Arbeit wird in den Sprint gezogen, obwohl Zulieferungen von anderen Teams noch nicht da sind. Alle hoffen, dass es schon klappen wird. Meistens tut es das nicht. Am Ende des Sprints steht das Team mit leeren Händen da – nicht weil es schlecht gearbeitet hat, sondern weil die Voraussetzungen nie gegeben waren. Das ist frustrierend. Und es ist verständlich, dass Teams in dieser Situation das Gefühl haben, machtlos zu sein. Ständig auf andere zu warten und immer wieder enttäuscht zu werden – das zermürbt. Eine Entscheidung, die alles verändert Die Empfehlung der agilen Community ist einfach und unbequem ...