Das Teamwork-Blog

Am liebsten sind wir gut und erfolgreich. Buchstäblich jede Sekunde müssen wir dafür die Frage beantworten, was aktuell zu tun ist. Wie machen wir das eigentlich? Warum entscheiden wir wie wir entscheiden? Wie fällen wir maximal gute Entscheidungen?

Geraten Menschen und Teams unter Druck, steht die Leistung des gesamten Unternehmens auf dem Spiel. Druck und Stress sind aber keine Launen des Schicksals. Sie sind hausgemachte Probleme. Verursacht durch ungünstige Strukturen und entsprechendes Verhalten der Führungskräfte. Zeit, die Dinge anders anzugehen.

Unternehmen, die auch nur einen Teil ihrer Prozesse auf agile Arbeitsmethoden umstellen wollen, geraten regelmäßig in Zugzwang: es reicht nicht aus, nur die einzelnen Teams auf Scrum oder Kanban umzupolen. Auch andere altbewährte Praktiken müssen auf den Prüfstand. Dazu gehört eine kritische Auseinandersetzung mit Einkommensungleichheiten innerhalb der Teams und im Unternehmen.

Anreizsysteme beruhen in der Regel auf der Vorstellung, man könne 1. die Leistung eines einzelnen Mitarbeiters messen und 2. ihn zu mehr Leistung anregen, indem man das  Messergebnis mit seinem Gehalt (oder anderen Vergünstigungen) verknüpft. Schon ein Blick in den Sport zeigt, dass diese Vorstellung bestenfalls keine Wirkung zeitigt, eventuell auch zu Leistungsminderung führt.

In Ihrer Firma klagen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verstärkt über Stress? Fallen bereits Teammitglieder aus? Sind einige von Ihnen vielleicht schon akut von Burnout bedroht oder gar deswegen krankgeschrieben? Spätestens dann sollten Sie schleunigst ran. Denn Burnout ist teuer. Und ansteckend.

Irgendwann habe ich mal über Berater geschrieben, die vor lauter sozialem Schmerz aufgehört haben, ihren Kunden zuzuhören und schleichend dazu übergegangen sind, ihren Kunden den eigenen Willen rauben zu wollen. Das war hier (/1/). 

Sie wollen oder sollen agil arbeiten? Sie beginnen mit Scrum zu arbeiten oder versuchen sich in Management Y? Zur Erinnerung: Sie führen nicht nur Methoden ein.

Ein ungewöhnlicher Titel für das Teamworkblog... Feste feiern? Hier? Im Büro? Hallo? Aber ja! Unbedingt! Ich rede hier nicht von den allfälligen Umtrünken zu Geburtstagen, sondern das Feiern von abgeschlossenen Meilensteinen, gelungenen Projekten, eingehaltenen Zeitplänen und manchem mehr.

Ist es eigentlich gut, wenn unsere Manager zu 100% ausgelastet sind? Meine Frage suggeriert schon, dass das wohl nicht richtig sein kann. Aber was wäre eine gute Auslastung?

Sie wollen den größtmöglichen Erfolg für sich und für Ihr Team? Sie wollen Ihre eigenen Fähigkeiten und auch die des Teams maximal nutzen? Nichts einfacher als das: Machen Sie erst mal Pause! 

Die übliche Methode des Delegierens von Aufgaben durch einen Vorgesetzten an einen Mitarbeiter ist extrem aufwendig. Aus dem Aufwand, den 1 Chef treiben muss, um 1 Aufgabe an 1 Mitarbeiter zu delegieren, kann man die maximale Leitungsspanne berechnen: Wie viele Mitarbeiter kann 1 Chef mit Aufgaben beglücken, bis er selbst völlig ausgelastet ist? Meistens landet man bei Zahlen um die sieben. Was aber tun, wenn ein Unternehmen nicht aus acht, sondern aus zweihunderttausend Mitarbeitern besteht? Richtig. Der CEO führt sieben Vorstandskollegen und die führen jeder sieben Bereichsleiter und die führen … Eine Kaskade aus mindestens acht hierarchischen Stufen ist notwendig, um einen Großkonzern von 200.000 Beschäftigten zu führen. Darf’s auch ein bisschen weniger sein?

Ich als Führungskraft würde mich gerne entlasten. Also delegiere ich flott – man ist ja modern. Wie aber garantiere ich, dass mein Mitarbeiter keinen Unsinn entscheidet? Oder besser noch: dass er genau das entscheidet, was ich auch entschieden hätte? Gar nicht so einfach. Ich kann mich einfach nicht entscheiden.

Im Wirtschafsleben geht es darum, Mehrwerte zu schaffen. Logisch. Aber warum handeln wir so oft nicht danach?

Neue Erfahrungen und neues Wissen verändern unser Sehen. Wir entdecken Unterschiede, wo wir vorher keine sahen. Uns fallen Handlungsmöglichkeiten auf, auf die wir vorher nicht gekommen wären. Wir nehmen kritische Dinge wahr, die uns uns zuvor egal waren. Vor kurzem habe ich sehr schnell gelernt, wie bestimmte Dinge über Aufstieg und Abstieg, über Leben und Tod entscheiden. 

Es mag gelegentlich anders erscheinen, wir Menschen sind trotzdem geborene Optimierer. Alles, was wir tun, versuchen wir mit möglichst wenig Aufwand zu erledigen. "Maximale Effizienz!" lautet unsere zutiefst verwurzelte Devise. Eine erfolgversprechende Strategie in dieser Hinsicht ist, anderen Aufgaben und Verantwortungen zu übertragen. Warum fällt uns genau das aber oft so schwer?