Das Teamwork-Blog

Laut einer aktuellen Auswertung  offener Stellen und Stellensuchenden gibt es gerade mehr Scrum Master und Agile Coaches, die eine Stelle suchen, als es offene Stellen gibt. Gleiches gilt offenbar für Teamleitungsrollen. Ist die Ursache für den Überhang, dass diese Rollen nicht genug Wert für die Organisation liefern? Falls dem so wäre: Wie könnte man den Wert wieder erhöhen?

Scrum Masters and Agile Coaches can view a team's work through many lenses. However, engaging with them is necessary to see clearly. Are there lenses that new Scrum Masters can quickly learn to use? Yes, and they have proven their usefulness 1.7 million times. Yet, almost no Scrum Master knows about them.

Es gibt eine Vielzahl von Linsen, durch die Scrum Master:innen und Agile Coaches auf die Arbeit eines Teams schauen können. Man muss sich aber auch mit ihnen beschäftigen, um gut zu sehen. Gibt es vielleicht Linsen, die neue Scrum Master:innen schnell benutzen und lernen können? Ja, die gibt es und sie haben ihre Nützlichkeit 1,7 Mio. mal bewiesen. Aber fast kein Scrum Master kennt sie.

Large organizations that adopt Scrum often fall into the same trap: They use the Product Backlog and Scrum events to manage dependencies rather than  solve problems . Sprint Planning becomes a coordination meeting. The board becomes a status overview. And the team? Waits. What can you do? The Pattern Nobody Talks About It’s a familiar scenario: Work is added to the sprint even though deliverables from other teams haven't arrived yet. Everyone hopes it will work out. Most of the time, it doesn’t. At the end of the sprint, the team is left empty-handed – not because they did poor work, but because the prerequisites were never in place. That’s frustrating. Understandably, teams in this situation feel powerless. Constantly waiting for others and experiencing repeated disappointment wears you down. One Decision That Changes Everything The Agile community's recommendation is simple yet uncomfortable: Don't pull work into the sprint unless the deliverables are already in place. Th...

Große Organisationen, die mit Scrum starten, tappen fast alle in dieselbe Falle: Sie nutzen das Product Backlog und die Scrum-Ereignisse nicht, um Probleme zu lösen – sondern um Abhängigkeiten zu verwalten. Sprint Planning wird zur Koordinationssitzung. Das Board wird zur Statusübersicht. Und das Team? Wartet. Was kann man tun? Das Muster, das niemand ausspricht Es ist ein bekanntes Bild: Arbeit wird in den Sprint gezogen, obwohl Zulieferungen von anderen Teams noch nicht da sind. Alle hoffen, dass es schon klappen wird. Meistens tut es das nicht. Am Ende des Sprints steht das Team mit leeren Händen da – nicht weil es schlecht gearbeitet hat, sondern weil die Voraussetzungen nie gegeben waren. Das ist frustrierend. Und es ist verständlich, dass Teams in dieser Situation das Gefühl haben, machtlos zu sein. Ständig auf andere zu warten und immer wieder enttäuscht zu werden – das zermürbt. Eine Entscheidung, die alles verändert Die Empfehlung der agilen Community ist einfach und unbequem ...

Der Aufwand für das Verändern von Abläufen wird regelmäßig unterschätzt. Das führt nicht selten dazu, dass die geplanten Veränderungen gar nicht umgesetzt werden. Das frustriert Mitarbeiter:innen genauso wie Führungskräfte oder die beteiligten Berater:innen. In diesem Beitrag plädiere ich dafür, auf drei Hebel zu achten. Dadurch wird es einfacher.

Über eine Diskussion zu Scrum und Skalierung landeten Pierre Smits und ich plötzlich beim Thema "Innovation". Die wichtigsten Punkte aus diesem Gespräch, die wir - natürlich - als teilenswert erachten, stellen wir hier zusammen.

Empirisches Arbeiten ist ein schwieriger Begriff. Agile Teams sollen empirisch arbeiten. Aber was bedeutet das genau? Vielleicht hilft ein Ausflug in die Ideengeschichte, zurück an die Anfänge des Flugzeugbaus.

The first Scrum team was founded in 1993. However, the ideas behind it have a longer history. In this post, I'll present a timeline.

Das erste Scrum-Team wurde im Jahr 1993 gegründet. Aber die Ideen dahinter folgen einer längeren Tradition. In diesem Beitrag stelle ich eine Zeitleiste vor.

Was macht eigentlich ein Projektmanagementoffice, insbesondere wenn es auch agile Projekte in der Organisation gibt? Muss man es abschaffen, wenn alle Projekte agil umgesetzt werden? Was machen die Personen, die im PMO tätig sind? Hier ist ein Vorschlag für eine agile Ausgestaltung eines PMO.

The ideas behind Scrum and Lean are anything but modern or newfangled. The foundations were laid 150 years ago. Thanks to the research, I can make things easier for my clients in training and consulting. I can now explain things more clearly. Seeing what our predecessors achieved 150 or 100 years ago without the internet is humbling.

Was macht Teams erfolgreich? Kann man das lernen? Ab Herbst starten unsere Kurse für aktuelle und künftige Teamleitungen. Jetzt gibt es die Gelegenheit, den Kurs zu testen.

Große Veränderungen sind in einer Organisation schwer zu messen. Oft liegt zwischen Ursache und Wirkung ein langer Zeitraum, sodass die Umsetzer:innen nicht wissen, was genau gewirkt hat. Hier ist eine Liste mit kleinen Maßnahmen, die schnell etwas zurückmelden.

In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit fragen sich viele, ob agile Beratung noch eine Zukunft hat. Die Antwort liegt in der konsequenten Orientierung am Kundennutzen. Qualität setzt sich durch, wenn sie messbare Verbesserungen bei Umsatz, Kosten und Leistungsfähigkeit bewirkt, anstatt sich in Methoden und zirkulären Fragen zu verlieren. Dieser Artikel zeigt, wie agile Beratung nachhaltige Veränderungen in Unternehmen schafft und warum gerade jetzt gute Berater:innen gebraucht werden, um Organisationen widerstandsfähiger zu machen.

Welche Fragen können wir Mitarbeiter:innen stellen, um herauszufinden, ob agiles Arbeiten wirkt? Es gibt bereits eine Menge an Fragebögen. Aber ich bin nicht immer zufrieden damit.

Man kann Hardwareprodukte agil entwickeln. Zum einen kommt Scrum aus der Hardwareentwicklung. Die Softwerker haben die Hardwarekonzepte auf ihre Situation übertragen. Zum anderen hat Hardwareentwicklung heute ganz viel mit Software zu tun. Gerade in frühen Phasen kann man sich mit Simulationen noch viele Wege offen halten und mehrere Pfade parallel verfolgen. In diesem Beitrag empfehle ich eine Podcastfolge und ein Buch, für alle, die mit der Geschwindigkeit ihrer Hardwareentwicklung nicht zufrieden sind.

Trends verschlafen? Noch ist es nicht zu spät! Wir können jetzt die Weichen für die Zukunft stellen.

Software ist aus den Geschäftsprozessen vieler Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Sie verwaltet Kunden- und Produktdaten. Sie automatisiert Abläufe und verhindert Fehler. Aber Software veraltet. Was machen wir, wenn wir Unternehmenssoftware erneuern müssen? Von den ersten Konzepten bis zum ersten Release ist es ein weiter Weg, mit vielen Entscheidungen. Wie sprechen wir über diese Entscheidungen?

  SAP Golden Circle: Dein Leitfaden für agile SAP-Transformationen SAP-Transformationen sind herausfordernd, teuer und betreffen viele Menschen in einem Unternehmen. Ich arbeite seit 7 Jahren in SAP-Projekten und kenne so ziemlich jeden Schmerz aller Beteiligten. Gleichzeitig bieten SAP-Projekte die Chance, echte Veränderungen voranzutreiben – effizientere Prozesse, bessere Zusammenarbeit und zukunftssichere Strukturen.  Ende letzten Jahres habe ich im Business Agility Meetup Berlin die SAP Golden Circle-Session gesprochen. Das Ergebnis? Ein großartiges Gemeinschaftsprojekt: das SAP Agile Manifesto 🚀. Das ursprüngliche Agile Manifest ist die Grundlage aller agilen Arbeitsweisen. Inspiriert davon haben wir das SAP Agile Manifesto entwickelt – ein spezifischer Leitfaden, um die Herausforderungen in SAP-Projekten mit agilen Methoden wie Scrum zu meistern. In diesem Beitrag erfährst du, wie du die vier Prinzipien des SAP Agile Manifestos in deinem Projekt umsetzen kannst, um Hin...