Das Teamwork-Blog

Before my summer break, I was very lucky to co-train with Bob Galen (/1/) in two leadership trainings. To be honest: Co-training is probably the wrong verb. A better word would be: co-relished. Besides his years, decades (centuries, millenniums?) of experience with leadership responsibilities, Bob is strong in creating - and I’m not exaggerating - an atmosphere, that I rarely witness in workshops. For those of you who want to learn how to create psychological safety (/2/) in workshops or within your teams or in your organization, please take the chance to book a training with him.  (/1/) I hope, I can take a leaf out of his book in the future and in this blog post I’d like to describe two concepts, I’ll steal from him. And share them with you. They work great together. One concept is fairly known, „Radical Candor“ by Kim Scott, the other one, „Metaskill“ by Amy Mindell, is maybe new to you.

Bei einem Telefonat mit Willy Wijnands, Erfinder von eduScrum in der vergangenen Woche ist mir klar geworden, dass wir das Pull-Prinzip in eduScrum und anderen agilen Lernformen klarer vermitteln sollten.  An einem Punkt des Gesprächs sagte Willy zu mir: „Meine Schüler bekommen die Informationen, die sie brauchen, genau dann, wenn sie sie benötigen. Sie kommen zu mir und fragen mich danach.“ Und ich dachte mir: das ist ja ein starkes Stück, dass ich das Zauberwerkzeug "Pull" bisher nur als kleine Stiefcousine behandelt habe - jedenfalls in meinen Artikeln. Beim Pull-Prinzip wird etwas (Arbeit, Wissen) nicht in ein System hineingedrückt, sondern bereitgestellt, damit es bearbeitet werden kann, sobald Kapazitäten dafür frei sind.  Ob eduScrummer oder nicht: wir brauchen mehr Lern-Pull, also dass sich Lernende die Informationen zu der Zeit ziehen, zu der sie sie am besten verwerten können!

Es gibt Teams oder auch ganze Organisationen, die sich "Agilität" auf die Fahnen geschrieben haben und auch überall im Munde führen, aber in der Realität hapert es völlig in puncto Selbstorganisation. Vereinbarungen werden nicht eingehalten. Es gibt vielleicht ein formelles Backlog, aber keine wirkliche Zielklarheit dahinter. Es herrscht kein Geist gegenseitiger Unterstützung, dafür aber informelle Hierarchien. Usw. Sich hier auf die agilen Scrum-Werte (Commitment, Respect usw.) zu berufen, würde nur moralinsauer aufstoßen: es würde keinerlei Wirkung entfalten. Wir müssen also nüchtern konstatieren: Agilität beruht auf Voraussetzungen, die sie selbst nicht schaffen kann. Damit die agilen Ideen in der Realität "greifen", muss offensichtlich vorher eine Basis vorhanden sein. Worin besteht diese Basis? Wie können wir sie begrifflich fassen? Und wie können wir sie schaffen?

Als Projektleiter, engagierte Team-Mitglieder und externe Begleiter von Projekten werden wir immer wieder mit dem merkwürdigen Phänomen konfrontiert, dass unsere Vorschläge zur Entwicklung von Organisationen nicht immer gleich auf helle Begeisterung stoßen. Sie stoßen oft auf Widerstand und zähe Hinhaltetaktiken auch bei denen, die sich eigentlich einen Nutzen ausrechnen könnten.

Die Leistung stimmt nicht, die Arbeit wird nicht erledigt. Sie entdecken, dass Ihr Team oder ein Mitarbeiter unmotiviert oder vielleicht sogar einfach faul ist? Was tun Sie? Welche disziplinarischen Maßnahmen nehmen Sie vor? Reicht es, vorübergehend Präsenz und auch ein bisschen Wut zu zeigen, oder sollten Sie Ihrem Mitarbeiter mal so richtig die Meinung sagen? Ihm drohen? Oder ist es besser, ihm gut zuzusprechen, ihn anzuspornen? Sollten Sie Motivationssprüche an den Wänden aufhängen? Soll ja helfen... Meine These: Faulheit gibt es gar nicht!

Wir Menschen tun uns schwer mit strategischen Entscheidungen, vor allem in Gruppen. Also suchen wir uns Sündenböcke, die uns die lästige Arbeit abnehmen und die Entscheidungen für uns treffen. Diesen Sündenböcken geben wir listig einen anerkennenden Namen: „Führungskräfte“. Und immer, wenn sie etwas getan haben, was ihrer Funktion entspricht: nämlich etwas entschieden, kritisieren wir sie dafür heftig. Sie entscheiden nämlich immer alles falsch.

Wieder mal ausgebootet worden? Wieder mal nicht bekommen, was Sie wollten? Wie bringen Sie Ihre Teamkollegen, Vorgesetzten, Ihre Mitmenschen dazu, gut mit Ihnen umzugehen? Wie kommen Sie an Ihr Ziel? Schon mal versucht, radikal freundlich zu sein? 

Welcher „Entscheider“ lässt sich schon gerne Zaghaftigkeit nachsagen? Schnelle Entscheidungen zu treffen, gilt als mutig und dem unternehmerischen Denken angemessen. Umgekehrt gilt Abwägen mehrerer Optionen als zögerlich und sowieso „viel zu theoretisch“. /1/

Gerne werde ich als Schauspieler gefragt, wie man zu einem souveränen Auftritt kommt. Da gibt es irgendjemanden in irgendeiner Abteilung die so wahnsinnig souverän ist und einem die Butter vom Brot nimmt. Vor der haben die einen Angst. Andere fühlen sich klein. Und die nächsten wollen ihr jetzt mal kräftig kontra geben. Andere wiederum wollen sich besser bei eigenen Präsentationen fühlen. Oder manche meinen, dass sie in ihrer neuen Führungsposition ihre Mitarbeiter von ihren Anliegen besser überzeugen möchten. Wollen Sie auch souverän wirken?

Ich würde Sie heute gerne zu einem kleinen Experiment einladen. Suchen Sie sich zunächst einmal ein Opfer ihrer Aufmerksamkeit. Am liebsten den unsympathischsten Kollegen, den Sie sich vorstellen können.

Wenn erneut ein größeres Unternehmen den Bach runtergeht – vor wenigen Wochen hat es die Praktiker-Kette getroffen, vorher war es Schlecker und davor Karstadt und in gewisser Weise Porsche –, wissen wieder einmal alle, woran es lag: am Management und seiner fehlerhaften Strategie. So einfach ist es nicht, meint Teamworkblog.

Das fragte mich mal einer meiner Schauspiellehrer auf der Schauspielschule. Wir sollten in unserer Rollenvorbereitung immer darauf hin arbeiten, Spaß beim Spielen zu haben. Knapp zehn Jahre nach meiner eigenen Ausbildung rätsele ich nun darüber, wie ich meine Schauspielstudenten zu Höchstleistungen bringe.

Sicher haben Sie schon davon gehört, wie gutes Zuhören die Teamproduktivität erhöht. Sie wissen wie man aktiv zuhört, streuen hier und da ein „Mh“ oder „Hm“ bei der nächsten Powerpointpräsentation oder beim Mitarbeitergespräch ein? Sie haben in einem NLP-Training schon gelernt wie man Rapport herstellt? Aber wie sicher sind Sie, dass Ihr Gegenüber wirklich das Gefühl hat, dass Sie ihm zuhören?

Uns Teamworkbloggern ist aller Zweifel fremd. Unsere Meinungen sind die einzig richtigen. Unsere Pläne treffen immer ein. Zum Abschluss unseres ersten Blog-Jahres geben wir dieses Wissen an unsere Leser weiter.

Hier stelle ich das Buch „Switch“ von Chip und Dan Heath vor. Es handelt von nachhaltiger Motivation für Änderungsprozesse - bei sich selbst und im Team. Am Schluss wird eine Frage zur Diskussion gestellt.