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Agile Werte und Teamkultur: Sind Sie ein Geber oder ein Nehmer?

Es gibt Teams oder auch ganze Organisationen, die sich "Agilität" auf die Fahnen geschrieben haben und auch überall im Munde führen, aber in der Realität hapert es völlig in puncto Selbstorganisation. Vereinbarungen werden nicht eingehalten. Es gibt vielleicht ein formelles Backlog, aber keine wirkliche Zielklarheit dahinter. Es herrscht kein Geist gegenseitiger Unterstützung, dafür aber informelle Hierarchien. Usw.

Sich hier auf die agilen Scrum-Werte (Commitment, Respect usw.) zu berufen, würde nur moralinsauer aufstoßen: es würde keinerlei Wirkung entfalten. Wir müssen also nüchtern konstatieren: Agilität beruht auf Voraussetzungen, die sie selbst nicht schaffen kann. Damit die agilen Ideen in der Realität "greifen", muss offensichtlich vorher eine Basis vorhanden sein. Worin besteht diese Basis? Wie können wir sie begrifflich fassen? Und wie können wir sie schaffen?

Auf  diese Frage gibt es vermutlich nicht die eine Antwort, sondern viele Teilantworten. Eine erste Teilantwort hat Edgar Rodehack in seinem Post letzte Woche gegeben und in Richtung "Sinnfindung im Team" argumentiert. /1/ Ich habe mich auch auf die Suche nach Teilantworten begeben und einen weiteren Ansatz gefunden.

Die Theorie von Adam Grant


Es handelt sich um die Theorie der Rolle von "Givern, Takern und Matchern" in Organisationen, die Adam Grant in einem TED-Talk von etwa 13 Minuten vorstellt. Wer Lust und Zeit hat, kann sich das Video anschauen, ich werde seinen Inhalt aber auch gestrafft hier vorstellen, sofern er für unser Thema wichtig ist.


Adam Grant hat mehr als 30.00 Mitarbeiter in vielen Organisationen in drei Kategorien eingeteilt:

  • Die Giver (ich übersetze das mit "Geber") sind Leute, die immer als erstes fragen: "Was kann ich für dich tun?" (mit der Hintergrundbotschaft: "ohne dass ich eine Gegenleistung fordere").
  • Die Taker ("Nehmer") hingegen fragen immer als erstes: "Was kriege ich von dir?", und unterschwellig dahinter: "Glaube bloß nicht, dass ich mich zur Gegenleistung verpflichtet fühle."
  • Die Matcher hingegen sind diejenigen, die Geben und Nehmen verbinden (ich übersetze das mal vorläufig mit "Abwäger" - vielleicht hat jemand einen griffigeren Vorschlag). Also deren Botschaft lautet: "Ich gebe dir Unterstützung, rechne aber damit, dass ich bei Bedarf auch welche von dir bekomme."
Grant will nun festgestellt haben, dass die Geber am unteren Ende der Leistungspyramide überrepräsentiert sind. Das bedeutet: Schauen Sie sich in Ihrer Organisation, in Ihrem Team um. Nehmen Sie die 20%, die am wenigsten leisten im Sinne von "Resultate zustandebringen". Dann werden Sie dort relativ viele Geber finden. Denn diese Geber sind so damit beschäftigt, die Kollegen zu unterstützen, dass sie mit ihrer eigenen Arbeit nicht fertig werden. Sie sind oft bei Vorgesetzten nicht sehr angesehen. Sie machen nicht das, was ihnen aufgetragen wird. Sie mischen sich in Dinge ein, die sie nichts angehen. Für Vorgesetzte keine leichte Kost.

Aber, sagt Grant weiter, wenn man ganze Organisationen oder ganze Teams miteinander vergleicht (nicht nur die Mitarbeiter innerhalb einer Organisation/eines Teams), dann sind die Teams eindeutig performanter, die relativ viele Geber haben. Denn die Geber sind die Leute, die die Hindernisse beiseite schaffen im Team. Sie sind das Öl im Getriebe - oft auf Kosten der eigenen Anerkennung. /2/

Der Sand im Getriebe hingegen wird von den Nehmern beigesteuert. Sie nehmen nur und geben nichts. Dabei müssen sie absolut nicht unsympathisch sein. Das Merkmal "sympathisch/unsympathisch", so Grant, liege absolut "quer" zum Merkmal Geber/Nehmer/Abwäger. /3/ Aber auch der sympathischste Nehmer beutet seine Teamkollegen aus. Das braucht nicht unbedingt in Geld oder in Arbeitsleistung zu bestehen. Nach meinem Eindruck kann sich das auch auf die Jagd nach symbolischem Kapital beziehen, im Sinne von Gieren nach Ansehen und Beifall oder ähnlichen immateriellen Dingen.

Die dritte Gruppe sind die Abwäger. Deren Funktion ist es, für soziale Hygiene im Team zu sorgen. Der Nachteil der Geber ist nämlich, dass sie die Nehmer gewähren lassen. Diesen Vorwurf kann man den Abwägern nicht machen. Dass jemand von ihnen etwas nimmt, ohne je etwas zurückzugeben, das passiert ihnen vielleicht zwei- oder dreimal. Danach protestieren sie, und wenn das nichts nützt, schmeißen sie den Nehmer aus dem Team. In gewisser Weise sind die Abwäger die Garanten der sozialen Gerechtigkeit.

Überlegungen zu unserem Thema: funktionierende Teams


Soweit mal mit meiner Wiedergabe des Ansatzes von Adam Grant. Er umfasst noch viele weitere interessante Aspekte, die das Video ansehenswert machen, die aber für meine Zwecke nicht so relevant sind.

Mein Zweck war ja eine Antwort auf die Frage: "Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit ein Team die agilen Ideen nicht nur kopfmäßig aufnimmt, sondern wirklich leben kann?" Die Antwort aus Sicht von Grant wäre etwa: "Ein Team muss ein Minimum von Gebern enthalten und möglichst keine Nehmer, damit Selbstorganisation überhaupt erfolgreich möglich ist".

Das würde ich aber gerne noch umformulieren, und zwar weg von personenbezogenen Formulierungen hin zu einer verhaltensbezogenen Sprache. Also etwa "Ein Team muss ein Mindestmaß an gebenden Verhaltensweisen praktizieren und rein nehmende Verhaltensweisen zurückdrängen und letztlich ächten."

Die Bezeichnungen Geber, Nehmer und Abwäger erscheinen mir sonst zu sehr als unveränderliche Charaktereigenschaften von Menschen. Das sind sie vermutlich nicht (Soziopathen als untherapierbare Nehmer mal ausgenommen). Menschen handeln sehr stark situationsabhängig: in einem Kontext sind sie Nehmer, in einem anderen Kontext handeln sie als Geber. Andererseits gibt es offenbar auch vorherrschende Muster, die sich mit einer gewissen Hartnäckigkeit in Menschen eingebrannt haben.


Es besteht also eine Notwendigkeit, weiter nachzudenken und Erfahrungen zu sammeln. Aber unabhängig davon scheint mir Adam Grants Ansatz schon jetzt eine weitere wichtige Teilantwort zu liefern auf  die Frage: Welche Art von Werten muss in einer Organisation vorhanden sein, damit ihre Mitglieder überhaupt verstehen können, was Agilität bedeutet? So dass sie nur den Scrum Guide verständnislos nachbeten. /4/

Nachtrag vom 31. Januar

Eigentlich bin ich überhaupt nicht nachtragend (nein, X, bin ich nicht), aber jetzt muss ich doch mal eine Ausnahme machen.

Mich erreichten nämlich Reaktionen auf meinen Post, die mich zum weiteren Nachdenken brachten. Ein Leser schrieb mir eine E-Mail, in der er unter anderem vermerkte:

"Wenn ich [Adama Grants] Beobachtungen und seine These der Giver, Taker und Matcher ernst nehmen und als gegeben hinnehmen würde, dann würde ich damit vermutlich in eine gemeine Falle laufen - nämlich bestimmte Charaktereigenschaften als unverrückbar betrachten. Auf diese Gefahr weist Du sehr ausdrücklich in Deinem Blog hin.


Für mich stellt sich nämlich die Frage: Wo kommt das Verhalten der Giver, Taker und Matcher überhaupt her? Vermutlich aus einer Mischung von antrainiertem Verhalten im Laufe des Lebens und besonders:

Welches System von Arbeit bauen wir, das so ein Verhalten provoziert?
(Zu große Teams z.B. befördern so ein Verhalten. Fehlende Visionen oder ganz allgemein "Unfokussierung" ebenso. Oder: Die Teammitglieder sehen häufig nicht das direkte Ergebnis ihrer Arbeit - wenn man Scrum gut macht, sieht man das ja auf dem Board)."

Die Überlegung dieses Lesers geht also in die Richtung, dass ein "gut aufgesetztes" agiles System alle Probleme löst. Wenn ich die formelle Struktur des Teams (Größe, gutes Scrumboard) optimiere, spielen die von Grant genannten persönlichen Haltungen keine große Rolle mehr. Meine Ausgangsthese, dass Agilität auf Voraussetzungen beruht, wird also von diesem Leser nicht geteilt.

Ein guter Freund frage mich: "Bin ich ein Geber oder ein Nehmer?" Vielleicht ironisch, vielleicht persönlich angefasst, vielleicht beides.

Beide Reaktionen zwangen mich, meine Überlegungen noch einmal in Frage zu stellen. Dazu habe ich das Buch von Rosenberg zur Gewaltfreien Kommunikation wieder in die Hand genommen. /5/ Meine Frage war: "Was gibt eigentlich der Geber dem anderen Teammitglied?" Dazu lohnt sich Rosenberg.

Rosenberg unterscheidet (in Anlehnung an Max-Neefs) 9 Grundbedürfnisse. Eines davon sind die körperliche Nahrung (incl. Kleidung und Obdach), andere sind Sicherheit, Empathie, Liebe usw.

Was gibt der Geber dem Anderen? Ist es die konkrete Handreichung, die Unterstützung bei einer Arbeit, das Zeigen eines Excel-Tricks oder auch die Tasse Kaffee? 

Wenn ich mir die Bedürfniskategorien von Rosenberg so anschaue, ist es vor allem eines, was der Geber gibt: Empathie (auch Verständnis, Einfühlung). Er zeigt dem anderen Teammitglied, dass er als Mensch existiert und wichtig ist. Rosenberg beschreibt sehr eindringlich, was er unter Empathie versteht. "Für mich geht es bei diesem wertvollen Geschenk um Präsenz ... Wenn wir Einfühlung geben, dann geht es darum, einfach ganz und gar präsent zu sein, im Moment zu sein."

Geber sind die, die Empathie geben können. Die nicht die Sachebene als einzige in den Vordergrund stellen ("wir müssen das tolle Sprintziel erreichen"), sondern auch die Beziehungsebene im Blick (oder im Bauch) haben: "Wir wollen als Team zusammenwachsen und zusammen wachsen." Während materieller Wert geschaffen wird im Sprint, achten die Geber darauf, dass dies nicht auf Kosten des sozialen Kapitals geschieht. Also nicht auf Kosten von Solidarität und Respekt.

Wenn wir von Zusammenarbeit auf Augenhöhe sprechen, hat das immer etwas mit Verständnis und Einfühlung zu tun. 

Damit ist für mich auch die Frage "Ist Geber sein eine Charaktereigenschaft oder rein situativ bedingt?" auch ein Stück weit klarer. Empathie ist eine Fähigkeit, die ich nicht von heute auf morgen erwerben kann wie ich ein Tool aus dem Internet runterlade. Sie ist aber auch nicht unerlernbar - es ist aber sehr mühsam. Und die, die Empathie wenig  kennen, wollen sich dieser Mühe meist nicht unterziehen. Sie spüren ja nicht, was ihnen fehlt.

Die Beachtung der Empathie unterscheidet sich auch von der Frage des Sinns im Blog von Edgar. Ich glaube, beide Aspekte lassen sich ziemlich gut miteinander kombinieren.
  

Anmerkungen

  • /1/ http://www.teamworkblog.de/2017/01/was-tun-wenn-der-kollege-nicht-mitzieht.html
  • /2/ Grant betont, dass diese Art von Gebern öfter als andere Burn-out-gefährdet sind. Und er unterstreicht die Verpflichtung von Unternehmen, ihre Geber gegen Selbstüberforderung zu schützen.
  • /3/ Es gibt auch unangenehme Geber. Die, die einen zum Beispiel ungefragt mit negativem Feedback konfrontieren. Zwar nützlich, aber sowas von ätzend ...
  • /4/ Der Ansatz von Grant verbindet sich auch gut mit dem Ansatz der "Tribal Leadership" von David Logan und anderen. Dort ist von Kulturstufen die Rede (Ohnmachtskultur, Einzelkämpferkultur, Partnerschaftskultur usw.; siehe zum Beispiel http://www.teamworkblog.de/2016/07/muss-sich-die-organisationskultur.html  ). Und Adam Grants Theorie steht wiederum quer dazu: es gibt Geber und Nehmer in einer Ohnmachtskultur, es gibt gebende und nehmende Einzelkämpfer usw. Das heißt, dass Grants Theorie einen echten Mehrwert in Form zusätzlicher Erkenntnis zur Theorie von Tribal Leadership hinzufügt. 
  • /5/ Marshall B. Rosenberg: Konflikte lösen durch Gewaltfreie Kommunikation, herder Verlag, 2012

Kommentare

  1. Lieber Wolf,

    Dein Artikel hat mir Spaß gemacht. Ich habe ihn gerne gelesen.
    Trotzdem ich das Video von Green nicht gesehen habe, habe ich einen guten Eindruck von seinen Beobachtungen (glaube ich).

    Wenn ich seine Beobachtungen und seine These der Giver, Taker und Matcher ernst nehmen und als gegeben hinnehmen würde, dann würde ich damit vermutlich in eine gemeine Falle laufen - nämlich bestimmte Charaktereigenschaften als unverrückbar betrachten. Auf diese Gefahr weist Du sehr ausdrücklich in Deinem Blog hin.

    Für mich stellt sich nämlich die Frage: Wo kommt das Verhalten der Giver, Taker und Matcher überhaupt her? Vermutlich aus einer Mischung von antrainiertem Verhalten im Laufe des Lebens und besonders:

    Welches System von Arbeit bauen wir, dass so ein Verhalten provoziert?
    (Zu große Teams z.B. befördern so ein Verhalten. Fehlende Visionen oder ganz allgemein "Unfokussierung" ebenso. Oder: Die Teammitglieder sehen häufig nicht das direkte Ergebnis ihrer Arbeit - wenn man Scrum gut macht, sieht man das ja auf dem Board).

    Bevor ich mir also Gedanken über Grundvoraussetzungen von Agilität mache und dabei auf individuelle Personen und deren Verhalten schaue, überlege ich lieber zuerst:

    1. Welches Problem möchte ich mit dem Umstieg auf Agilität lösen?
    2. Haben wir alle die gleiche Vorstellung von diesem Problem?

    Wenn diese Fragen nicht beantwortet werden, dann braucht man m.E. überhaupt nicht über Agilität nachdenken. Wenn wir uns kein Ergebnis vorstellen können, wissen wir auch nicht, woran wir unseren Fortschritt messen wollen. Es entsteht auch kein Fokus. Giver, Taker und Matcher wären für mich nur neue Methoden, mit denen ich Symptome bearbeiten kann, aber die Grundursache wäre nicht gelöst.

    Dass Agilität manchmal nicht funktioniert liegt für mich nicht daran, dass es zuwenig Giver oder Matcher gibt, sondern dass die beiden obigen Fragen nicht beantwortet werden.

    Liebe Grüße!

    Peter

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