Das Teamwork-Blog

...zumindest für dieses Jahr, liebe Leserinnen und Leser! Im Namen der Teamwork-Blogger deshalb herzlichen Dank dafür, dass Ihr uns auch 2014 treu begleitet habt! Ihr seid der Grund, warum es für uns ein gutes Jahr war. Eure Klicks werden uns auch weiterhin Ansporn sein. Euch allen wünschen wir ein gesundes, zufriedenes, ein rundum gutes neues Jahr! Und es wird gut, darauf dürfen wir hoffen. Schließlich kann es nur besser werden.

Zu Weihnachten streben alle nach Harmonie und im Neuen Jahr wollen wir auch besser miteinander umgehen. Um zu verstehen, wie ich selbst und meine Teamkollegen ticken, und warum wir es manchmal schwer miteinander haben, finde ich das Riemann-Thomann-Modell /1/ sehr gut. Kennengelernt habe ich es in einer Sharing-Team-Situation /2/. Eine Teilnehmerin zeigte damit, dass das Anliegen an einer ganz unvermuteten Stelle zu lösen ist.

Wenn ein Team über längere Zeit zusammenarbeitet, wird es erleben, dass Mitglieder das Team verlassen und dass es neue Mitglieder dazugewinnt. Wenn sich ein Team neu zusammenfindet, kennen Sie wahrscheinlich schon die bekannten Phasen (forming, storming etc.) von Bruce Tuckman (/1/). Aber wie nimmt man eigentlich konkret einzelne Mitglieder ins Team auf? In einem Beitrag von Esther Derby habe ich dazu etwas gefunden.

Viele Praktiker stoßen immer wieder auf das gleiche Problem: Man coacht ein Team und es wird richtig produktiv. Dann stellt sich sofort das nächste Problem: Wie kann ich den Zufluss von Projekten begrenzen und die Arbeit sinnvoll auf mehrere Teams verteilen? Es gibt eine Reihe von Ideen am Markt. Nun bringt Scrum Inc. - die Beratungsfirma von dem Scrum-Miterfinder Jeff Sutherland - ein eigenes Framework auf den Markt. Brauchen wir jetzt ein weiteres? Ja, denn Scrum @ Scale schafft es, sich auf das Wesentliche zu begrenzen, ohne bestehende andere Modelle verdrängen zu wollen. Grund genug, sich dieses Framework genauer anzusehen.

Wenn wir Ablageprojekte machen, "verbieten" wir immer wieder Sammelordner wie "Schriftverkehr" oder "Excel-Dateien". Das gibt immer heftige Diskussionen. In diesem Beitrag stelle ich die Gründe und Alternativen vor.

Die übliche Methode des Delegierens von Aufgaben durch einen Vorgesetzten an einen Mitarbeiter ist extrem aufwendig. Aus dem Aufwand, den 1 Chef treiben muss, um 1 Aufgabe an 1 Mitarbeiter zu delegieren, kann man die maximale Leitungsspanne berechnen: Wie viele Mitarbeiter kann 1 Chef mit Aufgaben beglücken, bis er selbst völlig ausgelastet ist? Meistens landet man bei Zahlen um die sieben. Was aber tun, wenn ein Unternehmen nicht aus acht, sondern aus zweihunderttausend Mitarbeitern besteht? Richtig. Der CEO führt sieben Vorstandskollegen und die führen jeder sieben Bereichsleiter und die führen … Eine Kaskade aus mindestens acht hierarchischen Stufen ist notwendig, um einen Großkonzern von 200.000 Beschäftigten zu führen. Darf’s auch ein bisschen weniger sein?

„Wir suchen eine einfache Methode, um Zeitverschwendungen in den Griff zu bekommen!“ ist ein immer wieder genannter Wunsch in meinen Seminaren. Hier ist ein kleines Modell, das trotz aller Einfachheit viel Kraft entfaltet. Die 4 x 1 Regel ist griffig und eignet sich bestens, um das Miteinander im Team reibungsarm zu gestalten.