Aufgaben delegieren: Generalvollmacht statt Eiertanz

Die übliche Methode des Delegierens von Aufgaben durch einen Vorgesetzten an einen Mitarbeiter ist extrem aufwendig. Aus dem Aufwand, den 1 Chef treiben muss, um 1 Aufgabe an 1 Mitarbeiter zu delegieren, kann man die maximale Leitungsspanne berechnen: Wie viele Mitarbeiter kann 1 Chef mit Aufgaben beglücken, bis er selbst völlig ausgelastet ist? Meistens landet man bei Zahlen um die sieben.

Was aber tun, wenn ein Unternehmen nicht aus acht, sondern aus zweihunderttausend Mitarbeitern besteht? Richtig. Der CEO führt sieben Vorstandskollegen und die führen jeder sieben Bereichsleiter und die führen … Eine Kaskade aus mindestens acht hierarchischen Stufen ist notwendig, um einen Großkonzern von 200.000 Beschäftigten zu führen.

Darf’s auch ein bisschen weniger sein?
Dieser Artikel ist die Fortsetzung von zwei Blogposts, die sich mit dem Aufwand des Delegierens beschäftigt haben /1/. Jetzt geht es mir um die Frage: Gibt es auch andere, effizientere und schlankere Methoden?

Ein Beispiel für ganz andere Steuerungsmethoden habe ich bei einem französischen Unternehmen gefunden, FAVI in Nordfrankreich, das vor allem Kupplungsteile an internationale Automobilkonzerne liefert. /2/

Der Arbeiter und seine Maschine

Fangen wir mit „unten“ an, beim einzelnen Arbeiter: Jeder Arbeiter hat in seinem Tätigkeitsbereich die volle Verantwortung: „Damit das Unternehmen reaktionsfähig würde, war es notwendig, dass die Entscheidungen durch die Arbeiter selbst getroffen werden konnten - auf der Stelle und in Echtzeit. Ein guter Arbeiter war einer, der selbstständig handelte. Bei sich zu Hause handelten die Arbeiter ja auch selbstständig. Und die Unternehmensstruktur durfte ihren Sinn nicht darin haben, die selbstständigen Initiativen der Arbeiter niederzubügeln“, schreibt der ehemalige CEO, nun im Ruhestand, der das System aufgebaut hat und es in einem Buch erklärt. /4/

Bei FAVI wurden alle Zeitkontrollen wie Stechuhren usw. abgeschafft. Es gibt kein individuelles Prämiensystem (nur eine Verteilung des Gesamtüberschusses an alle), und es gibt keine Jahresmitarbeitergespräche. Jeder Arbeiter richtet seine Maschine selbst ein – es gibt keine Vorarbeiter - und ist für ihre Wartung und Reparatur verantwortlich. Die Läger sind für jeden zugänglich. Der Fuhrpark steht jedem zur Verfügung.

Abbildung 1: FAVI-Arbeiter haben volle Verantwortung für ihren Arbeitsplatz

Die Abteilungen als „Minifabriken“

Auf der Ebene darüber (klassisch würde man von „Abteilungen“ sprechen) setzt sich das Prinzip der Selbstverantwortung fort. Das Unternehmen mit seinen ca. 400-500 Beschäftigten ist in 21 „Minifabriken“ („mini usines“) unterteilt. Die meisten dieser Minifabriken sind einem Kunden (VW, Peugeot, Citroen, …) oder einem Marktsegment zugeordnet. Daneben gibt es Minifabriken für interne Dienste wie Vertrieb, Entwicklungsabteilung usw., die aber nur auf Anforderung einer produktiven Abteilung tätig werden.

Abbildung 2: Nur zwei Hierarchiestufen und ein „Pate“: das ist das ganze Organigramm

Jede Minifabrik wirtschaftet völlig eigenverantwortlich, ohne zentrale Steuerung. „Denn ich bin der Meinung, dass eine solche Zentralisierung jede Reaktions- und Anpassungsfähigkeit [an die Kundenbedarfe] ersticken würde,“ schreibt Zobrist. /4/

Innerhalb einer Minifabrik gibt es nur zwei hierarchische Stufen: den Leiter und die 20 bis 35 „Werktätigen“ /5/. Der Leiter hat die volle Entscheidungsgewalt (und Verantwortung) für alle Themen: Arbeitssicherheit, Umweltschutz, Gehälter und Gehaltserhöhungen, Personalbedarf, Investitionen, Lieferantenauswahl …: „All dies in direktem Kontakt mit seinem Kunden: (…) Ohne irgendjemandem im Unternehmen Rechenschaft ablegen zu müssen, außer seinem Kunden und seinen Arbeiterinnen und Arbeitern.“ /6/

Außerhalb der Hierarchie gibt es für jede Minifabrik einen Vertriebsfachmann, die „Patin“ oder den „Paten“, die oder der auf der einen Seite die Verhandlungen mit dem Kunden über Rahmenverträge und Preise führt (auch völlig eigenverantwortlich) und auf der anderen Seite die Produktivität der Minifabrik beobachtet und Vorschläge zur Verbesserung macht. „Dieses System erlaubt es, die klassische Verwässerung der Verantwortung zwischen denen, die verkaufen, und denen, die erzeugen, zu vermeiden: Die Verkäufer sagen sonst immer, dass die in der Produktion alle unfähig sind; und die Leute in der Produktion sagen, dass die Verkäufer völlig unmögliche Versprechungen machen.“ /7/

The Big Boss

Der CEO sieht sich, so schreibt er, nicht selbst als Hierarchiestufe: er mische sich nicht in die Entscheidungen der Mini-Fabriken ein, sondern sehe sich eher als Coach, so wie ein Fußballtrainer am Spielfeldrand das Spiel von außen beobachtet und im Bedarfsfall Tipps gibt.

Das ist vermutlich etwas einseitig gesehen. Aus dem Buch geht hervor, dass Zobrist durchaus strategische Entscheidungen – zum Beispiel zur Entwicklung neuer Produkte – getroffen hat. Vermutlich hat der CEO (Zobrist oder jetzt sein Nachfolger) zwei Funktionen gleichzeitig:

Abbildung 3: Der CEO hat eine Doppelrolle.

• Er beschäftigt sich mit den übergreifenden Tendenzen sowohl der Produktionsmethoden, der globalisierten Automobilmärkte als auch der Methoden der Organisationsentwicklung. Er hat maßgeblich dazu beigetragen, dass FAVI sich immer der neuesten Methoden wie TQM, 5S usw. bedient hat wie auch an vorderster Front des Qualitätsmanagements marschierte. FAVI ist keine Spielwiese von exotischen oder sektiererischen Spinnern.
• Er wirft einen Blick „von außen“ auf die Minifabriken und erkennt so Tendenzen, die den einzelnen Beteiligten in den Minifabriken nicht bewusst werden. Er spielt so eine Rolle wie die „Paten“ für jede einzelne Fabrik. Von daher sein Bild als „Fußballcoach“.

Warum klappt das?

Zwei Faktoren scheinen mir entscheidend für den Erfolg des Modells:

1. Der direkte Kontakt des Verantwortlichen zum Gegenstand seiner Entscheidungen. Im Falle des Arbeiters sind das seine Arbeitsmittel, im Falle der Minifabriken ist es der Kunde. Dem Entscheider ist der Erfolgsmaßstab sofort und direkt klar: die Maschine funktioniert bzw. der Kunde ist zufrieden. Diese Erfolgsmaßstäbe werden zudem unternehmensweit durch ein gelebtes Leitbild verstärkt (im Falle von FAVI: „Wir streben nach der Liebe unserer Kunden.“)
2. Das Coaching. Jeder Entscheider wird durch einen „externen Beobachter“ begleitet, der ihn auf Entwicklungen aufmerksam macht (aber ihm die Entscheidung dadurch nicht abnimmt). Auf der Ebene der Minifabrik ist das der Pate, beim Gesamtunternehmen der CEO. – Das erinnert übrigens an die Rolle des Scrum-Masters bei agiler Softwareproduktion.

Und was nun?

All diese Überlegungen beruhen (noch) auf Anekdoten: auf einzelnen Erfahrungen in einer einzelnen Firma. In einem solchen Einzelfall aber ist die Zahl der beeinflussenden Faktoren so groß, dass man nicht sicher behaupten kann: Die Organisationsmethoden waren das Entscheidende für den Erfolg von FAVI.

Und selbst wenn es so wäre: Was kann dieses Beispiel für uns praktisch bedeuten? Schafft eure mittleren Führungskräfte ab? Zieht nach Frankreich und heuert bei FAVI an?

Liebe Leser: Wie soll ich das wissen? Aber wie immer, wenn ich etwas nicht weiß, werde bald einen Blogartikel dazu schreiben. Dann kann ich ihn hinterher auch lesen und bin schlauer.

Anmerkungen

• /1/ „Aufgaben delegieren: Ein ziemlich unproduktives Verfahren“, http://www.teamworkblog.de/2014/11/aufgaben-delegieren-ein-ziemlich.html, und „Aufgaben delegieren: Tanz mit mir den Eiertanz!“, http://www.teamworkblog.de/2014/11/aufgaben-delegieren-tanz-mit-mir-den.html.
• /2/ Jean-François Zobrist: La belle historie de FAVI. L’entreprise qui croit que l’Homme est bon. Tome 1: Nos belles histoires. Humanisme & Organisations Éditions, Paris, 2007. Siehe auch den Internetauftritt unter www.favi.com.
• /3/ Buch von Zobrist, Seite 45
• /4/ Seite 23.
• /5/ Als eine seiner ersten Maßnahmen hat Zobrist die Sprache geändert. Statt von Arbeitern (ouvriers) sprach er von einem Tag auf den anderen nur noch von Werktätigen („opérateurs“). Da dieser Begriff im Deutschen aber als Teil eines politischen (sozialistischen) Slangs besetzt ist verwende ich im deutschen Text weiter das Wort „Arbeiter“.
• /6/ Seite 19.
• /7/ Seite 22 f.