Donnerstag, 13. November 2014

Aufgaben delegieren: Tanz mit mir den Eiertanz!

Chefs delegieren – was bleibt ihnen auch anderes übrig? Sie können ja nicht alles allein machen. Aber sie müssen auch bedenken, dass sie die Verantwortung behalten für alles, was ihre Mitarbeiter so anrichten können. Also ist Vorsicht geboten.
Am Montag habe ich in einem Post die Kosten dargestellt, die durch eine Delegation von Aufgaben durch den Vorgesetzten an einen Mitarbeiter entstehen /1/. Heute geht es mir um das Konzept der verschiedenen „Delegationsstufen“ – eine merkwürdig kopfgeborene Gestalt aus der Welt der gut gemeinten Organisationsratschläge.

„Risiken vermeiden“ – die Hauptmaxime der Unternehmen vom Typ X

Jean-François Zobrist war bis zu seinem Ruhestand vor einigen Jahren CEO eines mittelständischen französischen Unternehmens. Und zwar von der Firma FAVI in Nordfrankreich, die vor allem Kupplungsteile für die internationalen Automobilkonzerne liefert. In einem Buch hat er seine Erfahrungen bei FAVI beschrieben. Dort hat er nämlich ein neues System selbstorganisierter Teams eingeführt. /2/

Zobrist spricht in diesem Zusammenhang vom althergebrachten, hierarchisch organisierten und schwerfälligen „Unternehmen X“ (natürlich um sein neues „Unternehmensmodell Y“ = FAVI vorteilhaft dagegen abzugrenzen). Das Unternehmen X sei gekennzeichnet durch die Suche nach „dem NULLRISIKO für alle und jeden“.
Wenn der CEO eine Auskunft von einem Abteilungsleiter verlangt und der Abteilungsleiter die Anfrage an einen Teamleiter weitergibt, dann sucht der Teamleiter eine Antwort mit NULLRISIKO für sich, für seinen Abteilungsleiter und für den CEO.

Aber die einzige Antwort ohne Risiko heißt ‚Wir tun nichts‘, außer:
  • Besprechungen
  • Besprechungen zur Vorbereitung von Besprechungen
  • Besprechungen zur Auswertung von Besprechungen
  • Vorstudien …“ /2, S. 115/
Auch die Art und Weise, wie in „Unternehmen X“ Aufgaben und damit verbundene Entscheidungen delegiert werden, hängt mit dieser Angst vor dem Risiko zusammen.

Risikominimierung mithilfe von „Delegationsstufen“

In der Literatur gibt es verschiedene Stufenmodelle, um die Delegation von Entscheidungen von oben nach unten zu gestalten. Wie sehr diese eigentlich nur auf der Grundlage von Angst beruhen – der Angst des Vorgesetzten, der Mitarbeiter könne eine Fehlentscheidung treffen – ist mir beim Spiel „Delegations-Poker“ klar geworden, das man im www finden kann. /3/

„Die Idee des Spiels besteht darin“, heißt es in der Spielanleitung, „die Spieler zur größtmöglichen Delegation anzureizen, ohne es zu übertreiben. Ein [Vorgesetzter], der seinen Mitarbeitern in einer bestimmten Situation zu viel zutraut, geht ein unvertretbares Risiko ein … [In diesem Falle hat er] die Situation unterschätzt und unkontrolliertes Chaos zugelassen.“

Das Spiel gibt sich selbst als Training für Führungskräfte aus, mehr und offener nach unten zu delegieren. In Wirklichkeit aber wird alles von der Angst beherrscht, man könne „es übertreiben“ und dabei „unkontrolliertes Chaos“ erzeugen.

Auf dieser Grundlage wird dann eine Stufenfolge von Delegationsniveaus konstruiert, bei denen immer eine Stufe ein bisschen mehr Risiko beinhalte als die davor:
  1. Anweisen. Ich weise sie an.
  2. Verkaufen. Ich entscheide, aber ich versuche sie zu überzeugen.
  3. Konsultieren. Ich hole mir Meinungen ein und entscheide dann selbst.
  4. Vereinbaren. Wir treffen die Entscheidung gemeinsam.
  5. Beraten. Ich gebe ihnen Rat, aber lasse sie entscheiden.
  6. Erkundigen. Ich informiere mich nachdem sie sich entschieden haben.
  7. Delegieren. Ich delegiere vollständig und muss nicht informiert werden.“
Es ist ein einziger Eiertanz, der da propagiert wird – immer um das Risiko herum. Und es gibt bestimmt keine zurechnungsfähige Führungskraft dieser Welt, die sich an einem solchen Modell orientiert. Je vorsichtiger der Chef beim Delegieren ist, desto mehr muss er erklären, desto größer wird der Anteil unproduktiver Zeit.

Abb. 1: Ablauf einer Delegation

Der Pferdefuß der Delegation

Alle diese Stufen, vielleicht mit Ausnahme der letzten, erzeugen einen unglaublich hohen unproduktiven Overhead. Immer hält der Chef lange Reden (pardon, er weist an, überzeugt, konsultiert, vereinbart, berät usw.), und der Mitarbeiter folgt den Mäandern seiner Sätze. Die Vorstellung besteht darin, dass der Chef immer richtig entscheiden würde, weil er über (rationale, regelhafte – also sprachlich kommunizierbare) Kriterien verfügt. Diese Kriterien versucht er, dem Mitarbeiter zu vermitteln. Und der Mitarbeiter versucht, sie zu verstehen. Es geht um die Vermittlung eines Kontextes.

Gerade das aber kann nicht gelingen. Denn im kommunikativen Akt tritt eine entscheidende Verschiebung ein. Angenommen, die Aufgabe bestehe darin, einen Artikel für die Kundenzeitschrift des Unternehmens zu schreiben. Der Chef wünscht sich einen Artikel, der verständlich, anfeuernd, witzig und nachhaltig ist. Er hat den Leser vor Augen. Er erklärt seine Qualitätskriterien dem Mitarbeiter, der auserkoren ist, den Artikel an Stelle des Chefs zu schreiben. Der Mitarbeiter versucht genau zu verstehen, wie er die Aufgabe erfolgreich – d. h. mit einem Lob am Ende – hinter sich bringen kann. Er hat den Chef vor Augen.

Die Hierarchie schiebt sich wie eine, na sagen wir aktuell: hohe Mauer zwischen den Mitarbeiter und das wirkliche Ziel – den Kunden und seine Zufriedenheit.


Welche friedliche Revolution könnte diese Mauer einstürzen lassen?

Anmerkungen

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