Das Teamwork-Blog

Welche Aufgaben haben Führungskräfte? Da es keine akzeptierten Standards gibt, macht sich jede Führungskraft eine eigene Vision von guter Führung bzw. von gutem Management. Oft ist aber "gut gemeint" sogar das Gegenteil von gut.

Viele Führungskräfte und Mitarbeiter fragen sich, was Management in einer agilen Umgebung bedeutet. Was ist an agilem Management anders als bisher? Brauchen wir explizit agiles Management? Und falls ja, was bedeutet das?

Viele Führungskräfte und Mitarbeiter fragen sich, was denn Management in einer agilen Umgebung bedeutet? Brauchen wir jetzt agile Manager? Was mich stört, ist der Begriff Management selbst.

Bei vielen Änderungsansätzen wird gefordert, dass sich die Mitarbeiter an die neue Kultur gewohnen müssen. Vor den strukturellen Änderungen müssen die Beteiligten zunächst das neue "Mindset" annehmen. Ich sehe das sehr kritisch. Dazu gibt es eine bessere Alternative.

Im Berufsalltag gibt es ständig Fragen, die zu klären sind. Wie machen wir dies, wie machen wir jenes? Wie reagieren wir auf X, wie planen wir Y, wie kontrollieren wir Z? Früher dachte ich, ich müsste auf alles eine Antwort wissen. Muss ich aber gar nicht. Und manchmal ist das sogar die bessere Antwort.

Manche Tage muss ich sehr gut vorbereiten. Ich habe viele Termine und brauche Reiseunterlagen. Diese drucke ich mir auf Papier aus und lege sie in meine Reisemappe. Zum Glück muss ich das nicht so häufig. Für Assistentinnen ist das aber Alltag, bzw. ihr Service für ihren Chef. Was passiert, wenn der Chef nur noch mit einem Tablet-Computer unterwegs ist? Kann man eine Tagesmappe auch elektronisch führen?

Viele ärgern sich über Managementstrukturen und wünschen sich einen anderen Umgang zwischen Teams und Führungskräften. Um eigene Alternativen zu entwickeln, brauchen wir Rollenvorbilder und Ideen für kleine machbare Schritte. Da kommt für mich " Augenhöhe " gerade recht. Die Autoren lassen in ihrer Dokumentation Mitarbeiter und Chefs zu Wort kommen und zeigen ganz bescheiden, was möglich ist. 

Neue Erfahrungen und neues Wissen verändern unser Sehen. Wir entdecken Unterschiede, wo wir vorher keine sahen. Uns fallen Handlungsmöglichkeiten auf, auf die wir vorher nicht gekommen wären. Wir nehmen kritische Dinge wahr, die uns uns zuvor egal waren. Vor kurzem habe ich sehr schnell gelernt, wie bestimmte Dinge über Aufstieg und Abstieg, über Leben und Tod entscheiden. 

Es mag gelegentlich anders erscheinen, wir Menschen sind trotzdem geborene Optimierer. Alles, was wir tun, versuchen wir mit möglichst wenig Aufwand zu erledigen. "Maximale Effizienz!" lautet unsere zutiefst verwurzelte Devise. Eine erfolgversprechende Strategie in dieser Hinsicht ist, anderen Aufgaben und Verantwortungen zu übertragen. Warum fällt uns genau das aber oft so schwer?

Bei vielen Problemen im Unternehmen wird gefordert, dass sie vom Management angegangen werden müssen. Nur wenn die Führung hinter dem Thema X steht, wird es auf gelöst? Was soll der Mitarbeiter schon ausrichten, wenn sein Chef nicht hinter ihm steht? Sind Sie auch dieser Meinung? Vor ein paar Jahren war ich auch dieser Meinung. Heute sehe ich die Sache etwas differenzierter.

Wir Menschen tun uns schwer mit strategischen Entscheidungen, vor allem in Gruppen. Also suchen wir uns Sündenböcke, die uns die lästige Arbeit abnehmen und die Entscheidungen für uns treffen. Diesen Sündenböcken geben wir listig einen anerkennenden Namen: „Führungskräfte“. Und immer, wenn sie etwas getan haben, was ihrer Funktion entspricht: nämlich etwas entschieden, kritisieren wir sie dafür heftig. Sie entscheiden nämlich immer alles falsch.

Der Satz der heutigen Folge gehört ins Demotivationsarsenal. Wollen Sie Ihre Mitarbeiter wirklich ärgern, geben Sie Ihnen viele Aufgaben. Sollte jemand kühn nachfragen, auf welche Baustelle er/sie sich zuerst konzentrieren soll, antworten Sie einfach: "Alles ist Prio 1". Warum ist diese Killerphrase eigentlich so nervig?

Wieder mal ausgebootet worden? Wieder mal nicht bekommen, was Sie wollten? Wie bringen Sie Ihre Teamkollegen, Vorgesetzten, Ihre Mitmenschen dazu, gut mit Ihnen umzugehen? Wie kommen Sie an Ihr Ziel? Schon mal versucht, radikal freundlich zu sein? 

„Sie sind doch der Profi, Herr M. Das schaffen Sie mit Links,“ sagte der Chef, nachdem er gigantische Projektaufgaben – selbstverständlich mit minimalem Budget und utopischem Zeitfenster – vorgestellt hat. Was tun? Ich kann doch nicht zum Chef „Nein“ sagen. Ich hatte dieses Jahr auf mehr Verantwortung und vielleicht eine Gehaltserhöhung gehofft.  Wenn ich das Projekt ablehne, zeige ich, dass ich dieser Verantwortung nicht gewachsen bin. Aber wenn ich „Ja“ sage, geht’s in die Hose, sicher. Selbst wenn ich die ganze Abteilung im Team hätte und keiner krank wird, ist der Zeitplan allein nicht zu schaffen.  Oder vielleicht doch. Es wird wie immer viele Überstunden geben. Das Testen könnte beim Kunden gemacht werden (wie immer). Was tun?