Das Teamwork-Blog

Ist in der Veränderungsarbeit das Ziel das Ziel? Oder doch eher der Weg?

Nichts ist so beständig, wie der Wandel? Führungskräfte, BeraterInnen und Change Agents aller Art können darüber oft nur müde lächeln. Für sie gilt eher, dass nichts so beständig ist wie die Beständigkeit. Wie erkennen wir, dass unser Veränderungsvorhaben auf einem guten Weg ist?

Manchmal werde ich gefragt, was die wichtigsten Tools für meine Arbeit sind. Machen wir also Inventur und betreiben Werkzeugpflege. First things first: Der gute alte Backlog.

Ja.  Wir müssen sprechen. Und zwar über die richtigen Dinge. Und auf eine gute Art und Weise. Zumindest sollten wir das dann tun, wenn wir uns und unser Geschäft erfolgreich neuen Gegebenheiten anpassen wollen oder müssen. Ein kleines Einmaleins von Veränderungsvorhaben.

Manche Projekte klappen einigermaßen gut, andere ziehen sich wie Kaugummi und man hat ständig das Gefühl: „Bald versandet’s.“ Wo liegt der Unterschied? Auf die Frage gibt es wahrscheinlich nicht nur eine Antwort. Aber zumindest einem Faktor kommen wir auf die Spur, wenn wir fragen: „Wer macht’s?“

Das Thema „Widerstand gegen Changes“ steht (wieder einmal) hoch im Kurs. Die Mitarbeiter und ihre mangelnde Veränderungsbereitschaft seien eines der Haupthindernisse, wenn Unternehmen neue agile Arbeitsmethoden einführen wollten. So zum Beispiel der Befund der Zeitschrift „Harvard Business Manager“ /1/, aber auch anderer Experten. Aber wie so oft sagt eine Beobachtung genauso viel über den Beobachter aus wie über die Beobachteten.

Scrum und andere agile Arbeitsmethoden haben längst den Bereich verlassen, in dem sie entstanden. Unternehmen aller Branchen und Größen lassen ihre Mitarbeiter schulen - auch außerhalb der IT: Der Seminarmarkt boomt. Doch häufig hapert's mit der Umsetzung. Das Magazin Harvard Business Manager hat die Schuldigen auch schon gefunden: Die Mitarbeiter. Sie seien nicht "bereit für die Freiheit im Job"./1/ Ist das so? Und: Geht es um Schuld?

Was tun, um in Zeiten ungewisser Veränderungen erfolgreich zu sein? Der zweite Teil zum Thema Veränderung.

Bei Ihnen steht Neues an? Ein Jobwechsel, ein neues Projekt, eine Umstrukturierung? Manchmal stoßen wir derlei Veränderungen selbst an, oft genug werden wir damit aber einfach konfrontiert. Ob selbst ausgesucht oder nicht, immer stellt sich die Frage: Was tun? Wie kann man Veränderungen maximal gut und erfolgreich bestreiten?

Bei vielen Änderungsansätzen wird gefordert, dass sich die Mitarbeiter an die neue Kultur gewohnen müssen. Vor den strukturellen Änderungen müssen die Beteiligten zunächst das neue "Mindset" annehmen. Ich sehe das sehr kritisch. Dazu gibt es eine bessere Alternative.

Es gibt Dinge, die wir nicht verstehen, obwohl wir direkt davor stehen und sie sehen. Das ist ein viel größeres Hindernis für Veränderungen als der direkte Widerstand. Dem kann man nämlich argumentativ begegnen. Aber im ersten Fall helfen Argumente nicht. Oft ist es gut, wenn man solch ein Sitation selbst erlebt. Genau das ist mir letztens passiert.

Hin und wieder treffe ich auf klagende Coach-Kollegen. „Wenn doch die Kunden nur mehr auf mich hören würden.“ „Wenn mich das Management doch nur verstehen würde.“ „Die müssen doch auch sehen, was ich sehe.“ Oder auf agile Terminatoren: „Den habe ich es aber jetzt mal richtig gezeigt, wo der agile Hammer hängt und ihren Agilisierungsansatz zerlegt.“ Häufig verbirgt sich dahinter eine große Angst: Vor einer Gefährung des eigenen Status. Vor sozialem Schmerz.

Als Projektleiter, engagierte Team-Mitglieder und externe Begleiter von Projekten werden wir immer wieder mit dem merkwürdigen Phänomen konfrontiert, dass unsere Vorschläge zur Entwicklung von Organisationen nicht immer gleich auf helle Begeisterung stoßen. Sie stoßen oft auf Widerstand und zähe Hinhaltetaktiken auch bei denen, die sich eigentlich einen Nutzen ausrechnen könnten.

In den letzten beiden Wochen hatten wir auf teamworkblog.de einen lebhaften Diskurs über die Nützlichkeit der Systemtheorie. Sie sei "fehl-gestaltet" und würde sogar bei spontaner Anwendung in die Irre führen (/1/). Ich finde, ein Ausflug ins System Denken kann uns dennoch hilfreiche Lösungen anbieten. Eine großartige Technik, ein gemeinsames Problembewusstsein zu schaffen heißt: Causal Loop Diagram.

In einem Blogpost vor ein paar Tagen hatte ich ein Loblied auf den Systembegriff gesungen. /1/ Aber nur, weil ich Jan’s begeistertem Artikel von Anfang letzter Woche /2/ nicht offen widersprechen wollte. Jetzt ist die Zeit gekommen, die Maske fallen zu lassen und meine wahre Meinung zu zeigen: die Systemtheorie gefällt mir nämlich gar nicht so gut. Sie transportiert Vorstellungen, die uns bei der Entwicklung unserer Organisationen behindern.

Jan hat gestern einen hoffnungsfrohen Artikel gepostet, warum Änderungen in Organisationen gar nicht so schwierig seien. Und hat darin bemerkt, dass ich den Systembegriff „moniert“ habe. Das kann ich nicht auf mir sitzen lassen (ich bin nämlich kein Monitor). Also muss ich jetzt geschwind ein Loblied auf den Systembegriff singen.

Die erfahrenen Berater wissen es: So einfach lässt sich eine Kultur in einer Organisation nicht ändern. Craig Larmann ist da anderer Meinung. Er sagt: "You can change any organization in a second". Was meinte er damit?

Manche Leute gehen gern ins Theater, viele gehen gern ins Kino und sehr viele sehen sich Serien im Fernsehen an. Auf der einen Seite gibt es einen großen Bedarf für gute Produktionen. Auf der anderen Seite werden immer mehr lokale Theater geschlossen. Teams brauchen Schauspiel und Theater.

Gelegentlich berate ich IT-Trainer, die als externe Trainer Mitarbeiter in Unternehmen schulen. Ich reise mit dem jeweiligen Trainer mit, achte auf sein Auftreten und darauf, ob sein Wissen bei den Mitarbeitern ankommt. Unabhängig von der Kompetenz des Trainers treffe ich dabei seitens der Mitarbeiter nicht selten auf Skepsis gegenüber dem neuen Wissen oder neuen Methoden bis hin zu großen emotionalen Widerständen.

Welcher „Entscheider“ lässt sich schon gerne Zaghaftigkeit nachsagen? Schnelle Entscheidungen zu treffen, gilt als mutig und dem unternehmerischen Denken angemessen. Umgekehrt gilt Abwägen mehrerer Optionen als zögerlich und sowieso „viel zu theoretisch“. /1/