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Woher kommt bloß der Widerstand gegen Change-Projekte?

Das Thema „Widerstand gegen Changes“ steht (wieder einmal) hoch im Kurs. Die Mitarbeiter und ihre mangelnde Veränderungsbereitschaft seien eines der Haupthindernisse, wenn Unternehmen neue agile Arbeitsmethoden einführen wollten. So zum Beispiel der Befund der Zeitschrift „Harvard Business Manager“ /1/, aber auch anderer Experten. Aber wie so oft sagt eine Beobachtung genauso viel über den Beobachter aus wie über die Beobachteten.

Ist Widerstand einfach nur „Trägheit“?

„Der Widerstand gegen Veränderungen wird oft als Grund für das Versagen von Veränderungsinitiativen angesehen. Wir wissen, dass sich Menschen gegen Veränderungen sträuben“, schreibt sogar Jason Little in seinem ansonsten hervorragenden Buch „Lean Change Management“./2/ Und an anderer Stelle: „Widerstand gegen Veränderung ist eine natürliche Reaktion, wenn die von dem Change betroffenen Menschen nicht in das Design des Changes einbezogen werden.“ /3/

Ausdrücke wie „natürliche Reaktion“ machen mich immer hellhörig. Es ist eine Begründung, die keine ist, ja die Notwendigkeit einer Begründung beiseite schiebt: Irgendwie liegt es in den Genen, und ich als Change Agent brauche nicht weiter darüber nachzudenken.

Aber ist das wirklich so?

Jason Little bringt ein typisches Beispiel für Widerstände gegen ein Change-Projekt:
Die oberste Führung einer Versicherung hat beschlossen, in ihrer IT-Abteilung agile Arbeitsmethoden einzuführen. Als ein Teilprojekt sollen Großraumbüros eingerichtet werden, um cross-funktionale Projektteams bilden zu können. Das Vorhaben wird überhaupt nicht agil, sondern klassisch top-down umgesetzt: Die betroffenen Mitarbeiter dürfen keinen Beitrag zur Gestaltung des neuen Bereichs leisten. Außerdem sind kleinere Schreibtische vorgesehen. Viele Mitarbeiter befürchten deshalb, dass für zwei Monitore nicht mehr genug Platz auf den Arbeitsflächen sein wird und deshalb ihre gewohnte Dual-Monitor-Arbeitsweise gefährdet ist. /4/
Also tritt jetzt das auf, was Little als „Widerstand“ bezeichnet. (Little ist in dieser Versicherung Mitglied in einem Projektteam namens QMO, das die beschlossenen Änderungen im Sinne der obersten Führung durchsetzen soll.) Die Mitarbeiter sind dagegen.

Aber hat dieses Verhalten irgendetwas mit „trägheitsbedingtem Widerwillen“ oder „natürlicher Reaktion“ zu tun? Damit macht Little es sich zu einfach.

 

Formen von Widerstand der Mitarbeiter gegen Veränderungen

Aus meinen Projekterfahrungen gibt es verschiedene Gründe für „Widerstand“ von Mitarbeitern gegen Veränderungen. (Die Gründe beziehe ich nicht nur auf das obige Beispiel, zu dem die Informationen zu spärlich sind.)

Ich nummeriere die Gründe, die mir einfallen, mal durch:

W1: Die Mitarbeiter befürchten reale Nachteile. Also nicht nur, dass die Umstellung selbst einen Aufwand mit sich bringt. Sondern dass es ihnen hinterher schlechter geht als vorher.
W2: Die Mitarbeiter haben solche Erfahrungen bei anderen Changes schon gemacht. Vor einem Projekt wurden ihnen Versprechungen gemacht, von denen hinterher niemand mehr etwas wusste. Sie trauen den Projektinitiatoren nicht mehr. Sie befürchten, auch beim aktuellen Projekt manipuliert zu werden.
W3: Die Mitarbeiter befinden sich in einer Anpassungshaltung. "Mit uns macht man ja, was man will. Wir haben sowieso keinen Einfluss." Sie ergreifen selbst keine Initiative, um im Projekt auftauchende Probleme anzupacken.
W4: Die Anpassungshaltung der Mitarbeiter ist bereits stark verfestigt. Sie ergreifen nicht nur keine Initiative, sondern lehnen alle Vorschläge der Einbeziehung ab.
W4 geht schon ins Manipulative über: Die Betreffenden wollen, dass im Projekt Probleme auftreten (also z. B. Versprechen der Führung nicht eingehalten werden), um ihre Haltung immer wieder bestätigt zu bekommen: „Seht ihr, ich hab’s ja gewusst, wie hier der Hase läuft.“
 
Die einzelnen W’s treten in der Praxis nicht isoliert, sondern in Kombination auf: W1 ist erfüllt, aber W3 verhindert, dass sich daran etwas ändert usw.

Die Differenzierung nach den verschiedenen Widerstandsformen erleichtert es mir als Change Agent, meine Maßnahmen gezielt einzusetzen. Wenn ich hingegen alles in die Sauce „natürliche menschliche Trägheit“ tauche, werde ich weniger aufmerksam und beobachte weniger genau, was die Menschen um mich herum bewegt.

Widerstand oder Widerspruch?

Überhaupt scheint mir der Begriff „Widerstand“ auf einem falschen Bild zu beruhen. Es ist das Bild eines störrischen Esels, den ich gegen seinen Willen in eine bestimmte Richtung lenken will. Der Esel sträubt sich, er stemmt die Vorderbeine in den Boden – ich ziehe und ziehe und kriege ihn nicht vom Fleck. Was soll ich tun? Ihn mit immer größerer Gewalt zerren (= Anordnung von oben durchsetzen, notfalls brachial)? Oder ihm die Karotte vorhalten (= in den Change einbeziehen)?

In beiden Varianten von Change Management bleibt das Bild des vernunftlosen Esels, der bei der Bestimmung des Ziels auf keinen Fall mitreden kann.

Ich finde den Begriff „Widerspruch“ angemessener. Menschen leisten nicht einfach Widerstand, sie widersprechen. (Auch wenn sie es stumm tun.) /5/

Formen von Widerspruch der Führungskräfte gegen Veränderungen

Damit kommen wir zu einem zentralen Punkt, sozusagen dem blinden Fleck im herkömmlichen Change Management: Changes sind nicht nur Pläne der Führung, die man irgendwie gegen die oder mit den Mitarbeitern umsetzen muss. Auch Mitarbeiter wollen Änderungen, an deren Umsetzung sie häufig verzweifeln. Aber sie bekommen kein Projektteam namens QMO an ihre Seite gestellt, und über ihre Anliegen werden auch seltener Beratungsbücher geschrieben.

Im obigen Beispiel wünschten sich viele Mitarbeiter, bei der Gestaltung und Ausstattung der neuen Räume einbezogen zu werden. Immerhin hatten sie ja das Prozesswissen. Das war ihr Veränderungsanliegen, und dagegen gab es – wie Little an anderer Stelle schildert – massiven Widerspruch seitens der Führung.

D. h. auch von Seiten von Führungskräften gibt es verschiedene Formen von Widerspruch gegen Changes:
W5: Die Führungskräfte befürchten den Widerstand ihrer Mitarbeiter und damit höhere Projektkosten oder geringeren Projektnutzen. Sie vermeiden es deshalb, sie offensiv einzubeziehen. Sie versuchen, sich an den Mitarbeitern vorbeizumogeln. Sie halten die Ziele eines Projekts unter der Decke.
W6: Die Führungskräfte haben guten Grund, die Projektziele im Dunkeln zu lassen. Wenn z. B. ein Manager vorhat, ein Unternehmen gegen die Wand zu fahren, aber vorher noch einen dicken Bonus mitzunehmen, ist Transparenz für ihn sicher keine gute Option.
W7: Die Führungskräfte sind in einer Einzelkämpferhaltung: „Ich treffe hier die Entscheidungen. Ich weiß, was ich tue, und ich brauche keine guten Ratschläge – von niemandem.“ Auf Change-Anliegen ihrer Mitarbeiter einzugehen, kommt ihnen gar nicht in den Sinn. Sie haben sie einfach nicht auf dem Schirm.
Auch hier wieder gilt, dass die verschiedenen W’s in Kombination auftreten. Und dass es für Change Agents sehr nützlich ist, die verschiedenen Formen von Widerspruch zu analysieren, damit ihre Interventionen zielgerichtet werden. (Change Agents hier einfach verstanden als Menschen, die ein Interesse an Verbesserungen in ihren Organisationen haben.)

Die Liste der Widersprüche

Ich habe hier sieben Formen von Widerspruch gegen Veränderungen aufgeführt, die ich aus meinen Projekten kenne.

W1, W2, W5 und W6 sind Widerspruchsgründe, die ich als "materielle Interessen" bezeichne.

Bei W2 und W5 kommt noch eine Widerspruchskomponente hinzu, die ich mal vorläufig für mich als "Beziehungserfahrungen" benenne. (Das ist die Form von Widerspruch, die am häufigsten in Beratungsbüchern thematisiert wird. Sie wird dort umfänglich unter dem Titel "besssere Kommunikation" verhandelt.)

W3, W4 und W7 entstammen der Organisationskultur im Sinne von Tribal Leadership.

Frage an Sie, lieber Leser: erscheint Ihnen die Liste vollständig? Habe ich eine Form von Widerspruch vergessen?

Anmerkungen

/1/ Michael Leitl: Lost in Transformation, Harvard Business Manager, Mai 2016
/2/ Jason Little: Lean Change Management. Innovative Ansätze für das Management organisationaler Veränderung, Happy Melly Express, 2016
/3/ das., Klappentext
/4/ das., Seiten 60-65.
/5/ Apropos vernunftlose Esel: Das Reittier einer geschichtlichen Führungskraft namens Bileam sah Projektrisiken, die seinem Reiter lange verborgen blieben.

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