E-Mails, Fragmentierung der Arbeit – und dann auch noch KI

Die Einführung von KI in die Arbeitswelt wird von zahlreichen Preisungen ihrer Vorteile begleitet. Sind diese realistisch? Ein Blick zurück auf vergangene Phasen der Digitalisierung lässt erkennen, dass versprochene Erleichterungen in der Praxis nicht eintraten. Im Gegenteil nahm die Produktivität bei Wissensarbeitern ab, der Stress nahm zu und wichtige Herausforderungen verschwinden aus dem Blickfeld. – Was könnten juns diese Erfahrungen für unseren Umgang mit KI lehren?

Künstliche Intelligenz, die Lust am Experimentieren und Versprechungen

Ich nehme an, jeder von uns experimentiert immer wieder mal mit KI. Und macht dabei Erfahrungen, bei welchen Aufgabenstellungen KI etwas taugt und bei welchen nicht. Ich habe auf diese Weise ein paar Regeln für mich gefunden, eher noch intuitiv. Also z.B. „benutze KI dann zur Unterstützung einer Recherche, wenn du die Ergebnisse fachkundig bewerten kannst“. Kürzlich haben wir in einer Gruppe für unseren Ort ein Bürger-Begegnungszentrum entworfen. Da habe ich mir von MS Copilot Beispiele auflisten lassen, was Begegnungszentren alles so anbieten in Deutschland – das hat unsere Ideen gut ergänzt. Aber einen Auftrag für einen Pilzratgeber vor einem Waldspaziergang würde ich nie einer KI erteilen. Ich bin absoluter Pilzlaie und könnte nicht einmal bei Quellen, die die KI mir liefert, unterscheiden nach seriös und gefaked /Anmerkung 1/.

Diese tastende Vorgehensweise ist typisch für eine Situation, in der eine neue Technik in die Welt tritt, aber noch nicht wirklich ausgeformt ist. Sehr viele Menschen, die Neuerungen eher interessiert gegenüberstehen, probieren viele Möglichkeiten aus, diskutieren mit Arbeitskollegen und in der Freizeit – und haben ein Gefühl von Selbstbestimmung und Selbstentfaltung.

Das war am Anfang des Internets genauso. Auch da wurde viel experimentiert mit dem neuen Tool „E-Mails“, mit eigenen Blogs und direkter Kommunikation. Aber relativ schnell, etwa ab der zweiten Hälfte der Nullerjahre, bildeten sich standardisierte Plattformen mit verführerisch einfachen, aber stark regulierten Kommunikationsformen (z.B. die Likes). Die entsprechenden Produkte sind Privatbesitz einer kleinen Gruppe von Techkonzernen, die ihre Geschäftsinteressen in Zwangsregeln gießen, die diesen Produkten (meist verborgen) als Algorithmen hinterlegt werden.

Wie wird das bei der Künstlichen Intelligenz sein? Zurzeit gibt es noch viele Versprechungen. Die Hersteller haben eine Lösung entwickelt – und suchen händeringend nach passenden Problemen. Unternehmen entwerfen auch Visionen für zukünftige Anwendungen, der eine oder andere Plan wird auch schon umgesetzt. Vorerst aber geht es darum, die Belegschaften zu beruhigen: KI werde nur die stupiden Tätigkeiten ersetzen, dafür aber mehr Zeit lassen für qualifizierte Tätigkeiten, die weiterhin Menschen vorbehalten bleiben.

Wirklich? Das Versprechen lautet ja in etwa: „50% der stupiden Arbeitstätigkeiten werden KI übertragen und dafür habt ihr dann für die restlichen 50% das Doppelte an Zeit und könnt sie qualifizierter und stressfreier erledigen!“ Wie glaubwürdig ist dieses Szenario realistischerweise? – Für diese Frage möchte ich euch dazu einladen, uns genauer die Auswirkungen der „Digitalisierung 1.0“ in der Arbeitswelt anzuschauen. Welche Hoffnungen waren damals damit verbunden? In welchem Maße sind sie eingetreten? Das kann uns helfen, mit den neuen KI-Techniken aufmerksamer umzugehen /Anmerkung 2/.

Digitalisierung 1.0

Bei der Einführung von Arbeitsplatz-PC´s war die Hoffnung auf Arbeitserleichterung groß. Schreibmaschine und Leitzordner im Aktenschrank galten als Symbole umständlichen Arbeitens vergangener Zeiten, mit denen jetzt aufgeräumt werden sollte. Was ist daraus geworden? Diejenigen unter uns, die nicht in ERP-Systemen arbeiten, sondern ihre Arbeiten einfach unter Windows erledigen (das sind meistens die „Wissensarbeiter“ und die Führungskräfte), arbeiten in ständig steigenden Dokumentenmengen in unübersichtlichen bis chaotischen Dateibäumen und mit einem E-Mail-Programm (meist Outlook), dessen Postfächer überquellen und ständig Druck erzeugen.

„Eigentlich“ sind elektronische Dokumente effizienter als papiergebundene. Schneller abzulegen, schneller aufzufinden, ohne große Umstände an andere zu verteilen. Und auch eine E-Mail ist schneller geschrieben und verteilt als früher ein „Vermerk“ in einer Umlaufmappe. Aber dieses „eigentlich“ wurde konterkariert durch den Rebound-Effekt: wo wir früher einen Vermerk schrieben, schreiben wir nun deren drei und nehmen jeweils fünf Leute CC. Wir empfangen also ein Vielfaches an Nachrichten im Vergleich zu früher.

Ein weiterer Faktor ist die stärkere „Vernetzung“. Wer früher stolz 80 Adressen wichtiger Leute in seinem Adressbüchlein in der Jackentasche hatte, will heute mindestens 1000 „Follower“. Darunter ist kein Gefühl der Wichtigkeit zu haben. Die Kommunikation innerhalb eines Netzwerks steigt aber mit dem Quadrat seiner Mitglieder (Metcalfe´s Law /Anmerkung 3/). Ein Artikel in der Harvard Business Review von 2016 (also vor der Corona Pandemie) schätzte die Anzahl der E-Mails, die eine Führungskraft (Manager) damals empfing, auf etwa 50.000 pro Jahr /Anmerkung 4/. Im Endeffekt bezweifeln viele Arbeitsforscher, dass insbesondere Wissensarbeiter ihre Produktivität in den letzten 30 Jahren überhaupt gesteigert haben.

Oder sogar im Gegenteil. In einer Studie des Think Tanks „Next Work Innovation“ (NWI) von 2022 wurden 637 Wissensarbeiter in 12 Branchen zu ihren Arbeitsweisen befragt. Danach wurden die Befragten im Durchschnitt alle 4 Minuten (15 Mal pro Stunde) unterbrochen. Davon machen Unterbrechungen durch E-Mails und andere Messages über zwei Drittel aus (10,5 Unterbrechungen pro Stunde). Interessant war, dass die Zahl der Störungen direkt korreliert war mit dem „Digitalisierungsgrad“. Darunter verstehen die Autor:innen der Studie die Anzahl am Arbeitsplatz eingesetzter kommunikativer Anwendungen. Wenn in einer Organisation also neben Outlook auch noch Slack oder Teams eingesetzt wird (vermutlich, um die Zahl der internen E-Mails zu verringern), wächst die Zahl der Störungen signifikant. /Anmerkung 5/

Die Wirkungen der Fragmentierung der Arbeit

Diese Arbeitsweise hat einige Effekte, davon die wichtigsten:

1. Sie macht uns unproduktiv. Der Anteil unserer Arbeitszeit, in dem wir an einem Thema zwei Stunden lang ohne Störung arbeiten können, ist gering. So etwas gelingt vielen der Wissensarbeiter ein oder zwei Mal die Woche. Die Forscher vom NWI sprechen deshalb von „Fragmentierung der Arbeit“. 
2. Wir verwechseln Dringliches mit Wichtigem. Jede E-Mail oder jede Nachricht in WhatsApp ist dringlich, sie schreit direkt danach, jetzt! jetzt sofort! bearbeitet zu werden. Am Ende des Tages habe ich 20 bis 50 E-Mails bearbeitet und wurde 100 mal gestört – aber was habe ich an Produktivem erreicht? 
3. Der Effekt geht aber noch tiefer. Der Arbeitsforscher Hans Rusinek spricht von einem „Tunnel“, in dem wir arbeiten und dabei links und rechts und über und unter uns nichts mehr wahrnehmen: Wir „lassen Dinge, die uns zu denken geben sollten, gar nicht mehr an uns ran. Wir kriegen nicht mit, dass wir ein Nachwuchsproblem haben, ein Klimaverantwortungsproblem oder dass unser Geschäftsmodell gar nicht mehr funktioniert.“ /Anmerkung 6/ Nach dieser Logik darf an Veränderungen unserer Organisationen nur gedacht werden, wenn sie gefälligst kurzfristig und inkrementell sind. Eine größere Transformation von Strukturen, die ja Ruhe und gründliches Nachdenken erfordert, kann uns gar nicht mehr in den Sinn kommen. Ich bin ziemlich davon überzeugt, dass der Dieselskandal auf diese Weise entstand: eine weitere Verbesserung des bereits vorhandenen Motors konnten die Verantwortlichen in ihrem „Tunnel“ noch ins Auge fassen – aber eine große Transformation des Geschäftsmodells war gar nicht denkbar. Und als dann der Dieselmotor sich nicht mehr als verbesserbar erwies, wurde halt zum gefaketen Ergebnis gegriffen und betrogen.

Die Arbeitsweise im Hamsterrad dauernder Beschleunigung wird in den Mainstreammedien nicht nur nicht problematisiert, sondern als Herausforderung an unser individuelles Heldentum und an das selbstorganisierende Genie unserer Teams verherrlicht. Das sei nun mal die moderne Welt und exponentiell steigende Leistung (in halber Zeit das Doppelte schaffen!) ein Naturgesetz.

Nachdenken über Gegenrezepte

Die Autoren vom NWI haben als Gegenmittel ein ganzes Modell entwickelt: „The focused company“. Die Kernidee besteht in der Einführung von „Fokuszeiten“ – also Zeiten, in denen stundenweise alle äußeren Störungen ausgeschaltet werden (incl. Handyverbot), damit konzentriert an einem Thema gearbeitet werden kann. Um die CEO’s von Unternehmen davon zu überzeugen, machen sie die Kostenrechnung auf: die Störungen bedeuten pro Woche und Wissensarbeiter einen knappen Arbeitstag. Und das kann man dann hochrechnen auf die gesamte deutsche Wirtschaft und kommt auf gigantische Milliardensummen.

Die Einführung von Fokuszeiten kann ein Team auf Ebene eines Sachgebiets einführen, ohne auf ein Verständnis „von oben“ warten zu müssen. Das macht mir den Vorschlag sympathisch. Weiterhin sympathisch ist mir, dass das Thema "Störungen“ dabei überhaupt einmal im entsprechenden Team zur Sprache gebracht wird. Das Erstaunliche an der Fragmentierung der Arbeit ist ja, dass viele Menschen (wahrscheinlich die meisten in Bürojobs) sie erleiden, aber nicht darüber nachdenken oder gar im Team zur Sprache bringen.

Und das ist auch der Grund, warum ich an Lösungen auf Gesamtebene eines Unternehmens nicht so recht glauben mag (auf den Webseiten des NWI finde ich auch keine Berichte umgesetzter Projekte). Erstens haben Führungskräfte gar nicht die Zeit, über Grundstrukturen der Arbeitsweise ihrer Beschäftigten nachzudenken. Sie müssen ihre E-Mails abarbeiten, und das zwischen den ganzen Meetings! Zweitens denken sie in der Regel nicht in Prozessen. Wenn sie deshalb an Einsparungen denken, dann immer in „Anzahl zu streichender Stellen“, aber fast nie in „vorhandene Arbeitsabläufe produktiver organisieren“. Und drittens müssten sie ihre eigene Arbeitsweise umstellen, nämlich nicht immer neue Aufgaben in die Organisation zu drücken (und per E-Mail nachverfolgen). Aber das ist doch das, weshalb „Führen“ Spaß macht!

Leitplanken für Experimente

Wenn wir Strategien gegen die Fragmentierung der Arbeit entwickeln wollen (und sie sind noch zu entwickeln, es gibt sie noch nicht!), dann erscheinen mir zwei Leitplanken einleuchtend:

Leitplanke 1: Wir müssen uns dem Trend zur Beschleunigung bewusst entgegenstellen. Jedes Zugeständnis an die Ideologie der Geschwindigkeit ist kontraproduktiv. Diese Ideologie und ihre Realisierung in der Arbeitspraxis hindert uns daran, existentielle Krisen überhaupt an uns heranzulassen. Wir müssen das Hamsterrad verlangsamen, selbst wenn es auf Kosten von Unternehmensgewinnen ginge.

Leitplanke 2: Suche kleinteilige Lösungen, also auf individueller Ebene und Ebene von Teams. Dort führen partielle Lösungen zu Erfolgen – kleinen Erfolgen, aber immerhin.

Und jetzt auch noch die Künstliche Intelligenz!

Jetzt noch einmal zurück zur Anfangsfrage: Was können wir aus den Erfahrungen der „Digitalisierung 1.0“ lernen, wenn es um die Einführung Künstlicher Intelligenz in unsere Arbeitsprozesse geht?

Wir können versuchen, Erfahrungen mit KI regelmäßig kritisch zu reflektieren – für uns und im Team. Also uns Fragen stellen:

• Inwieweit hat die Verwendung von KI in der letzten Woche mir Zeit erspart, ohne die Qualität zu vermindern? – Ich habe mir z.B. letzte Woche eine Statistik über Wachstumsraten der Wirtschaft von Perplexity erstellen lassen. Ich wollte die Quellen nachprüfen, habe es aber unterlassen und mir gegenüber mit Zeitmangel entschuldigt. 
• Gibt es einen Rebound-Effekt? Das heißt, erzeuge ich mehr Folien für Präsentationen, schreibe ich längere Artikel (Leserstöhn: „noch länger!?“). Ich habe festgestellt, dass sich mein Hang zu Abschweifungen und Verlust des Roten Fadens verstärkt, wenn ich „schnell mal“ noch diesen oder jenen unwesentlichen Fakt recherchieren kann. 
• Wie verändert KI die Kommunikation am Arbeitsplatz? Kommt von Vorgesetzten die Einschätzung: „ach diese Vorlage fürs Steering Committee geht doch jetzt ganz schnell, also bis morgen kann doch kein Problem sein“? Sprechen wir weniger mit Kollegen, weil wir die KI als Sparringspartner haben? 
• Hans Rusinek berichtet vom Phänomen des „Workslops“: Er erlebe, „dass Kollegen sehr unsaubere, zusammengerotzte KI-Texte schicken. Diese Texte müssen dann mit Aufwand korrigiert werden. Das heißt: der eine macht es sich leicht, der andere muss es ausbaden.“

Solche und ähnliche Fragen zu überlegen, bedeutet: In bestimmten Abständen aus dem Arbeitsfluss heraustreten, sein Kanu an einer Insel der Reflexion festmachen und eine bestimmte Zeit einfach von außen draufschauen, was passiert. Und die Ergebnisse des Nachdenkens aufschreiben, am besten in ein Heft oder eine Kladde in analoger Form. Und möglichst im Team (oder denen im Team, die dazu bereit sind). Die Haupterfahrung, die ich aus Digitalisierung 1.0 mitnehmen, ist nämlich das „Tunnelgefühl“. Das Abgeschnittensein von sich selbst, die mangelnde Resonanz zwischen Kopf und Bauch und zwischen Teamkollegen. So haben die Wellen zu immer mehr Beschleunigung uns überrollen können.

Anmerkungen

/1/ Vgl. den Artikel „Die KI zerstört das Internet“ vom 20.10.2025

/2/ Die Digitalisierung wurde im Privatbereich übrigens von vielen als Entlastung empfunden, ganz anders als bei der Arbeit. Mit dem Finanzamt über E-Mail oder Kontaktformular zu kommunizieren, stellt eine Erleichterung dar. Und es gibt auch keinen Rebound-Effekt. – Rebound-Effekte gibt es eher dort, wo private Netzwerke aus der Großfamilie oder diversen Bekanntenkreisen den Zwang zur Antwort auf jedes gepostete süße Babyfoto oder jeden Sonnenuntergang am Meer etabliert haben.

/3/ Siehe Michael Mankins: Is Technology Really Helping Us Get More Done?, Harvard Business Review, 25.02.2016

/4/ ebda.

/5/ Vera Starker e.a.: Kosten von Arbeitsunterbrechungen für deutsche Unternehmen. Auswirkungen von Fragmentierung auf Produktivität und Stressentwicklung, NWI Next Work Innovation UG, 2022. Abgerufen von: https://nextworkinnovation.com/wp-content/uploads/2023/12/NWI_Tagebuchstudie-Arbeitsunterbrechungen-und-Produktivitaet_131223.pdf, 31.10.2025. Die Studie bezieht sich auf „Wissensarbeiter“ oder „wissensintensive Dienstleistungen“. Eine Liste der darin einbezogenen Berufe wird nicht mitgeteilt.

/6/ Interview von Steffen Herrmann mit Hans Rusinek: „Im Arbeitsalltag sind oft Verdummungspraktiken am Werk“, Frankfurter Rundschau, 27.10.2025, Link: https://www.msn.com/de-de/technik/k%C3%BCnstliche-intelligenz:/im-arbeitsalltag-sind-oft-verdummungspraktiken-am-werk/ar-AA1Phe23, abgerufen am 01.11.2025