Das Teamwork-Blog

"Wer viel misst, misst viel Mist." Zumindest ist diese Gefahr gegeben. Entweder misst man z. B. Mist, weil man zu früh zu KPIs zur Messung von Ergebnissen greift, oder aber man greift zu den falschen KPIs, die gar nicht das messen, was man wissen möchte. Einst war agiles Arbeiten der alternative Ansatz, aber inzwischen gibt es auch für einige Details dessen, was in Konzernen als "agil" praktiziert wird, einleuchtende alternative Ideen, die bis heute noch nicht so richtig auf die große Bühne vorgedrungen zu sein scheinen. 

Kennst du das auch: Dein Team soll relativ schätzen, rechnet aber alles in Stunden oder Tage um? Oder es kommt sowieso immer das Ergebnis heraus, das der Experte vorschlägt? Dann liegt möglicherweise noch ein Verständnisproblem zum relativen Schätzen vor.

Wenn wir Scrum vorstellen, weisen wir darauf hin wie wichtig und praktisch das relative Schätzen ist. Unsere Zuhörer nehmen dies zur Kenntnis, weil es plausibel klingt. Besonders das Burndown-Chart zur Fortschrittsverfolgung nach dem Schätzen kommt gut. Aber wenn wir Team über eine längere Zeit begleiten, stellen wir fest, dass die Teams erst spät mit dem relativen Schätzen anfangen. Könnte es sein, dass diese Technik zu schwierig ist? Ich habe da eine andere Vermutung.

Wie viel muss man über eine unsichere Aufgabe (z. B. ein Projekt) vorher wissen, um dafür ein Angebot abzugeben? Wie viel Puffer muss ich aufschlagen? Eigentlich wissen wir oft mehr über diese unsichere Aufgabe als uns bewusst ist. Und dieses Wissen können wir für die Schätzung benutzen.

Wie war es im letzten Projekt? Alles schön geplant, aber dann ging nichts nach Plan, oder? Um den Termin und das Budget einzuhalten, haben Sie vielleicht den Scope angepasst und damit das Projekt gerettet? War nicht der neue Scope eine gute, sogar kreative Lösung? Wir hören so oft in klagendem Ton: “Das hätte nie genehmigt werden sollen. Der Nutzen holt die Kosten nie ein.” Aber doch, irgendwie schaffen wir es. Höher oder länger als geplant oder den Umfang stark geändert, aber das Ergebnis war trotzdem gut.

Lean und agile Methoden folgen dem Prinzip „enough design up front“. So vermeiden sie zu viel Design, überflüssige Detailplanung etc. Damit bleiben sie agil. Agile-Kritiker bemängeln allerdings, dass dieser Ansatz eine Tür für schlampige, unkontrollierte Arbeit offen lässt. Sie spotten, „Über eine mit Agile gebaute Brücke möchte ich nicht fahren“ (/1/).