Das Teamwork-Blog

Und wie mache ich es, wenn mehrere Teams mit Scrum arbeiten sollen? Bei uns soll die ganze Firma mit Scrum arbeiten. Wie beginnen wir?  Wie gehen wir am Besten damit um, wenn wir teamübergreifend agil werden wollen?  Wir setzen in der Firma SAFe ein – was hälst Du davon? In beinahe jedem meiner Professional Scrum Master Trainings werden solche und ähnliche Fragen zum Thema „Skaliertes Scrum“ gestellt. Das Framework Scrum selbst sagt wenig über die Art und Weise wie man es im Enterpriseumfeld erfolgreich einsetzt. Und doch ist der Bedarf an Lösungen wie man firmenweit agil zusammenarbeiten kann riesig. Inzwischen gibt es eine Reihe an Skalierungsframeworks die versuchen, diesen Bedarf zu decken. In diesem Blogpost geb ich eine Übersicht über die unterschiedlichen Ansätze und Frameworks und versuche damit einen Pfad durch das unübersichtliche Dickicht der Frameworks zu schlagen. Die bekanntesten Skalierungsframeworks: SAFe leSS Nexus Spotify Unfix Scrum@Scale Flight Levels Und ...

Wenn große Organisationen agiler arbeiten wollen, suchen sie schnell nach komplexen Modellen und Methoden. Ihre Annahme ist, dass solche Veränderungen sehr schwierig sind und dass man deshalb auch aufwändige Methoden braucht. In solchen Situationen ist es aber einfacher, sich zunächst einen Überblick über das Gelände zu verschaffen. Eine solche Karte bietet Scrum@Scale von der Scrum Inc., der Firma des Scrum-Co-Erfinders Jeff Sutherland.

Sehen wir uns in Berlin? Der Austausch von Ideen und Wissen ist uns wichtig. Deshalb freuen wir uns auf den 7. Scrum-Day in Berlin. James und Jan nehmen teil. 

In der letzten Woche habe ich etwas über agile Projektverträge geschrieben (/1, 2, 3, 4/). Es fehlt noch die Rollenbeschreibung für denjenigen, der auf Lieferantenseite den Vertrag ausarbeitet und sich um die Workshops kümmert. Hier ist mein Vorschlag. 

Ein Thema, mit dem agile Projektmanager Abende füllen können, ist die Frage: Wie gestalte ich die Vertragsbeziehung zwischen Kunde und agilem Dienstleister? Im ersten Teil haben wir uns die möglichen Vertragsarten angesehen. Im zweiten Teil haben wir festgestellt, dass es in den meisten Projektsituation gar nicht möglich ist, Anforderungen und Design früh festzulegen. Im dritten Teil habe ich gezeigt, dass wir uns auf die betrieblichen Änderungen konzentrieren müssen, wenn wir über IT-Systeme verhandeln. Hier nun meine Empfehlungen für einen Projektvertrag.

Ein Thema, mit dem agile Projektmanager Abende füllen können, ist die Frage: Wie gestalte ich die Vertragsbeziehung zwischen Kunde und agilem Dienstleister? Im ersten Teil haben wir uns die möglichen Vertragsarten angesehen (/1/). Im zweiten Teil haben wir festgestellt, dass es in den meisten Projektsituation gar nicht möglich ist, Anforderungen und Design früh festzulegen (/2/) . Es gibt dennoch eine Methode, mit der beide Seiten herausfinden, was das Projekt genau liefern soll. Und zwar unabhängig von der IT-Lösung. Wie das geht, erkläre ich in diesem Teil.

Ein Thema, mit dem agile Projektmanager Abende füllen können, ist die Frage: Wie gestalte ich die Vertragsbeziehung zwischen Kunde und agilem Dienstleister? Im ersten Teil haben wir uns die möglichen Vertragsarten angesehen (/1/). Für ein Projekt ist ein Dienstvertrag an guter Startpunkt. Aber wie gehen wir denn nun genau vor, wenn wir Leistungen nicht von vorn herein spezifizieren können? Dazu sollten wir erstmal einen Blick auf die Natur des Projekts werfen, dass beide Parteien planen. Darum geht es in diesem Beitrag.

Ein Thema, mit dem agile Projektmanager Abende füllen können, ist die Frage: Wie gestalte ich die Vertragsbeziehung zwischen Kunde und agilem Dienstleister? Wie gehe ich mit Leistungen um, die (eigentlich) als Festpreis ausgeschrieben werden müssen? In der agilen Community gibt es in paar Ideen. Hier sind meine.

Nach dem Studium habe ich bei einer Unternehmensberatung angefangen.  Ich war von  dynamischen Projektmanagern beeindruckt. Ständig riefen sie jemanden an und machten Druck, damit alle Beteiligten ihre Termine einhalten. Inzwischen habe ich eine andere Meinung darüber, wie man in Projekten für Fortschritte sorgt. Man treibt Projekte voran, in dem man Ergebnisse liefert.

Immer wenn es um neue Projekte geht, wird der Ruf nach einer ausführlichen Anforderungsanalyse laut. Und wenn es in laufenden Projekten Ärger gibt, heißt es schnell: "Hätten wir uns mal mehr Zeit für die Anforderungen genommen ...". PRINCE2, Scrum oder SAFe sagen wenig zum Umgang mit Anforderungen. Merkwürdig, wo es doch so viel ausführliche Literatur darüber gibt, wie man an die Kundenwünsche kommt und die Anforderungen erhebt, verarbeitet, validiert und testet. Verzichtet man bei agiler Arbeitsweise auf Anforderungsmanagement? In diesem Beitrag zeige ich, wie PRINCE2, Scrum und das Scaled Agile Framework (SAFe) mit Anforderungen umgehen.

Wie organisiert man viele Teams, die auf ein gemeinsames Ziel hin arbeiten (z. B. ein neues Produkt erstellen oder ein großes Softwarepaket entwickeln)? Mit dem Scaled Agile Framework legt Dean Leffingwell ein umfassendes Organisationsmodell vor. Es zeigt, wie die Anforderungen großer Unternehmen und die Prinzipen von agilen und Lean-Methoden praktikabel vereint werden können. SAFe macht Vorschläge, wie die verschiedenen Ebenen im Unternehmen (Team, Programm, Portfolio) organisiert werden können. Ziel ist, möglichst schnell aus strategischen Ideen marktfähige Produkte zu machen. Das Modell ist frei im Netz verfügbar. Grund genug, uns damit näher zu beschäftigen.