Das Teamwork-Blog

How many times have I rolled my eyes at the assertion, “But, you can’t build a bridge with Scrum”? The claim annoys as much for its misunderstanding of Scrum as for its naïve view of projects. Curiously enough, I recently discovered support for Scrum in a recent book about big projects. Maybe you can build a bridge with Scrum after all.

“Understanding Organizations … Finally!” by Henry Mintzberg is a book that will transform how you think about organizations, not because it says anything radical, but because its conclusions are so robust, you’ll wonder at how you ever got along without it./1/ With this book Mintzberg has reworked and updated his 1979 classic “The Structuring of Organizations”./2/ Given that Mintzberg has studied organizations as professor of management at McGill University for over fifty years, its title is quite modest. If he has “finally” understood organizations, we ought to pay attention. I nevertheless waited in vain for a discussion of lean and agile methods and how they fit within his framework. So, in this review, I will try to figure out why, as the readers of Teamworkblog may have similar questions.

Another meeting going adrift. You’re checking your watch and counting the participants. What a waste of good company time. The organizer started with a well-structured agenda, but the team is getting nowhere. Basic terms are unclear. Misunderstandings abound. People seem to agree but disagree at the same time. They’re talking and talking, but getting nothing accomplished. So, how can we make the meeting productive? Here’s a nearly surefire method: create a visual model of the subject at hand.

Als jemand, der mehr als fünfzehn Jahre in der Welt des IT-Service-Management-Prozessmanagements verbracht hat, musste ich das Buch von Guther Dueck aus dem Jahr 2020 Heute schon einen Prozess optimiert? Das Management frisst seine Mitarbeiter lesen/1/. Typisch für ihn bietet Dueck uns einen provokanten, teils vernichtenden, jedoch humorvoll geschriebener Weckruf. Er behauptet, dass das moderne Management von “Pacesetters” und “Controllers” dominiert wird. Sie sind so sehr auf Optimierung und Profit fokussiert, dass sie den Willen zu Innovation und Unternehmertum abtöten. Jedoch ohne mehr Kreativität und Tatkraft werden wir die Herausforderungen der Digitalisierung, des Klimawandels etc. nicht bewältigen. Ein agiles Mindset kann helfen.

“First time right” is one of those principles so simple, yet powerful, that once you’ve heard it, it’s hard to imagine an alternative. Would we ever have reason to advocate “first time wrong”? It is nevertheless hard to achieve consistently. It’s even tough to get most in an organization to adopt it as a working attitude, despite the fact that everyone says, “I’m doing my best.” So, let’s look at these three little words in a team context—for they are fundamentally about teamwork.

“Keep it simple” is a fine idea that reduces to a cliché when used, well, too simply. Without enough reflection, the imperative phrase becomes useless, even destructive. Given today’s complex environments, “keep it simple” appears to be the clarion call every team needs to stay out of trouble. Alas, the opposite is likely true unless we recognize the system dynamics in our ways of working.

When we do something, we frequently think about it on two levels: accomplishing the task at hand and observing how well the method for the task works. Is it efficient? Does it achieve the desired result? Cooking provides an easy example: I put the ingredients together as the recipe says, and I likewise reflect on whether my recipe efficiently enables a tasty dish. We shift our thoughts fluidly from task to method, using feedback to meet the goal. It's an obvious point, perhaps. Less obvious, however, is just how vital it is to separate reflection from method from the efficiency of task execution, giving each its place both individually and in teams.

Gerade als die Anzahl der Zitate zu Schnelles Denken, langsames Denken /1/ zu verebben scheint, hat Daniel Kahneman ein neues, großes Buch veröffentlicht, das sicherlich viel gelesen und zitiert werden wird. Zusammen mit dem HEC-Professor Olivier Sibony und dem Harvard-Professor Cass Sunstein geschrieben, ist Kahnemans Noise: Was unsere Entscheidungen verzerrt /2/ ein lesenswertes Werk über ein wenig erkanntes menschliches Problem, nämlich dass professionelle Urteile und Entscheidungen ein inakzeptables Maß an Varianz enthalten, obwohl wir erwarten, dass sie fair, durchdacht und überlegt sind. Der Ausmaß des Noise/3/ in unserer Welt hat tiefgreifende Auswirkungen auf Gesellschaft und Organisationen. Glücklicherweise bieten Kahneman et al. praktikable Abhilfemaßnahmen an. Ihre Schlussfolgerungen zeigen einmal mehr, wie strukturierte Zusammenarbeit in Teams menschliche Fehlbarkeit ausgleichen kann. [ English Version ]

Just as the number of citations to Thinking, fast and slow/1/  were starting to ebb, Daniel Kahneman has just published a new, big book that will surely be widely read and quoted. Written together with HEC Professor Olivier Sibony and Harvard Professor Cass Sunstein, Kahneman's Noise: A flaw in human judgment /2/ is a highly readable work on a little-recognized human problem, namely that professional judgments and decisions contain unacceptable levels of variance, even though we expect them to be fair, reasoned and deliberative. The amount of noise in our world has profound implications for society and organizations. Fortunately, Kahneman et al . offer workable remedies. Their conclusions indicate once more how structured cooperation in teams can offset our human fallibility.  [ Deutsche Version ]

During this past year, we’ve learned a lot about uncertainty and risk. And, we have have faced individual and collective decisions based on percentages: Do I need to wear a mask? Do we need a stronger lockdown? Who gets the vaccine first? Despite good use of scientific knowledge in countries like Germany, we’ve seen that this knowledge neither makes decisions easier, nor makes them politically more palatable nor guarantees a perfect outcome. Have we gotten better at using data and probabilities to take decisions? It's not clear that we have. But, do we have an alternative?

[ für die deutsche Version click hier ] Twenty-Twenty was, by common sentiment, a terrible year. As the year closes, many of us live under restrictions. Some have lost jobs or at least some income this year and, most significantly, some have lost friends or family to the pandemic. Like many, these events have given me much pause to thought, and I’ll have a few things to say about risk and decisions in a coming post. As we bid farewell to the year, I’d like to reflect in this article on the main teamwork issue of the year: Home Office.

[ for the Englich version, click here ] Zwanzig-Zwanzig war nach allgemeinem Empfinden ein schreckliches Jahr. Als das Jahr sich schließt, leben wir noch unter Einschränkungen. In diesem Jahr haben einige haben ihre Arbeit verloren oder auf ein Teil ihres Einkommen verzichten müssen. Noch schlimmer haben einige von uns Freunde oder Familie durch die Pandemie verloren. Wie andere haben mich diese Ereignisse zum Nachdenken gebracht, und ich werde in einem kommenden Beitrag einiges über Risiken und Entscheidungen schreiben. Zum Abschied des Jahres möchte ich in diesem Artikel über das Teamwork-Thema des Jahres reflektieren: Home Office. 

  Denkt an das fünfte Gebot: Schlagt eure Zeit nicht tot.  [Remember the fifth commandment, don’t kill time.] —Erich Kästner  Recently, it occurred to me how often I try to employ a small set of working principles to stay efficient and on the right track with my work. Furthermore, I noticed how these principles align to what we need in our teams and the whole company to be lean and agile. So, I thought it might be worthwhile to distill it into a compact list. Below, I have listed 13 items at the personal, the team and at the company level that are essential to lean and agile working in my view.  In fact, the list reduces to just six items, but adjusted as the context grows.

Many teams and companies are struggling with the changes needed to become lean or agile. They know it’s the right way. Management has signed off on it. They hire trainers and coaches, who hold fantastic workshops. The energy released can light entire cities. But, the path is longer and rougher than first thought. So, what can we do to ensure real gains occur before the enthusiasm wears off?

You’re looking for some information, but the documentation is missing, hasn’t been updated or perhaps never existed. You ask a teammate, who points you to two contradictory versions. Which can you trust? She can’t recall either. Sloppy, incomplete, obsolete documentation is frustrating and a productivity killer. Above all, it’s a team problem.

“Wir müssen aber pragmatisch vorgehen”, drängt der Kollege. Hm… Im Wörterbuch finde ich für “pragmatisch” in etwa: sachbezogenes, praktisches Handeln. Klingt gut. Leider zeigt sich in meinen Erfahrungen, dass pragmatisch für viele doch eher “quick and dirty” bedeutet. Es soll schnell fertig werden. Aber auf welche oder wessen Kosten? Wo ist die Grenze? Warum steht “praktisch” im Konflikt mit einem langfristigen “Nützlich”? Muss das sein?

Anlässlich der Europawahl am 23. bis 26. Mai 2019 rufen wir, die Autorinnen und Autoren des Teamworkblogs, zur Verbreitung des europäischen Gedankens auf. In Form von Einzelbeiträgen, also dem Inhalt angemessen.

Vielleicht werde ich alt, aber das Wort “Innovation” als Ziel ergibt für mich keinen Sinn. Ich vermute auch, dass wir uns damit das falsche Ziel setzen. Wollen wir nicht lieber nach Kundenmehrwert suchen?  Denn “Innovationen” sind Lorbeeren, die wir erst im Nachhinein ernten.

Recently, I stumbled upon a rule from a Japanese Lean manager: “Regard whatever you do now as the worst way of doing things!”/1/ Wow! That’s tough. Here at Teamworkblog, we’re big fans of Kaizen and continuous improvement, but that one really struck me. Let’s explore why thinking this way is vital for our success.

Überall im Leben setzen wir Prioritäten , privat und beruflich, allein und gemeinsam. Was tue ich heute? Wo setzen wir unsere Zeit und unser Geld optimal ein? Welche Produkte wollen wir entwickeln? Keiner bestreitet die Wichtigkeit des Themas, ob für die Firmenstrategie oder Kleinprojekte. Aber, viele kämpfen mit der Priorisierung. Insofern, dass Priorisierung bedeutet, etwas als “erstes” zu setzen, dürfte die Kampf so viel Tränen kosten.  Lass uns gemeinsam schauen, wo die Schwierigkeiten liegen, und vielleicht finden wir einen anderen Ansatz.