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Optimieren wir uns zu Tode?

Als jemand, der mehr als fünfzehn Jahre in der Welt des IT-Service-Management-Prozessmanagements verbracht hat, musste ich das Buch von Guther Dueck aus dem Jahr 2020 Heute schon einen Prozess optimiert? Das Management frisst seine Mitarbeiter lesen/1/. Typisch für ihn bietet Dueck uns einen provokanten, teils vernichtenden, jedoch humorvoll geschriebener Weckruf. Er behauptet, dass das moderne Management von “Pacesetters” und “Controllers” dominiert wird. Sie sind so sehr auf Optimierung und Profit fokussiert, dass sie den Willen zu Innovation und Unternehmertum abtöten. Jedoch ohne mehr Kreativität und Tatkraft werden wir die Herausforderungen der Digitalisierung, des Klimawandels etc. nicht bewältigen. Ein agiles Mindset kann helfen.

Das Buch bietet all das, was wir an Duecks Bücher schätzen gelernt haben. Er schreibt als “Wild Duck” innerhalb die Managementetagen von IBM, wo er viele Jahre als Führungskraft innerhalb der Softwareentwicklung gearbeitet hat. Er hat ein feines Gespür für die Absurditäten in modernen Unternehmen. Einige seiner Beispiele sind real, andere erfunden, aber dennoch archetypisch. An einer Stelle malt er eine Szene mit einer umgekippten Palme in einer Firmenlobby. Die Palme kann nicht einfach vom Hausmeister aufgerichtet werden, weil es keinen gibt. Vielmehr müssen die Reinigungsprozesse eingehalten werden, die an eine Facility Management-Firma ausgelagert wurden. Leider deckt der Outsourcing-Vertrag solche außergewöhnlichen Ereignisse nicht ab, da sie außerhalb der vertraglich vereinbarten Prozesse liegen. Außerdem verbietet die Unternehmenspolitik eine Änderung des Vertrags, da dies eine Abrechnung auf Stundenbasis erfordern würde, während nur Verträge mit festen Preisen zulässig sind. Der Prozess führt zu einem automatischen “Nein”, während die Palme horizontal bleibt. Es werden Managementsitzungen einberufen, um das Problem zu lösen. Obwohl die Szene maßlos übertrieben ist, erinnert der Leser sich sofort seiner an persönlichen Erfahrungen mit ähnlichen selbstverschuldeten Lähmungen aufgrund von Prozess, Bürokratie und fehlendem Common Sense.

Mit solchen Beispielen spießt Dueck eine heilige Kuh des modernen Managements auf: die Prozessoptimierung. Kosten- und Zeiteinsparungen werden bis zum Exzess getrieben. Die Folgen sind weit- und tiefgreifend. Die Optimierung, so Dueck, baut die Intelligenz in den Prozess ein. Die ausführenden Menschen brauchen nicht mehr zu denken. Sie sind leicht austauschbar, und die Arbeitskosten können nach Unten gedrückt werden. Anstelle eines Hausmeisters, der seit 35 Jahren im Unternehmen arbeitet, hilft ein McJob-Roboter, ein paar Euro mehr auf der Kostenseite der Bilanz einzusparen. Diese Entwicklung hat sich in viele Branchen und Berufszweige vorgedrungen und hat zu einer Verdummung ehemals guter, gut bezahlter Jobs geführt. Letztlich eröffnet sie eine Schere zwischen hoch- und niedrigqualifizierter Arbeit. Neben dem Verlust an sinnstiftenden Bedeutung aus unserer Arbeit macht diese Verblödung Unternehmen anfällig für kleinste Störungen und zerstört ihre Reaktionsfähigkeit sowie Innovationsgeist. Seine Empörung ist natürlich spürbar.

Im gesamten Buch verweist Dueck auf ein unpersönliches Management oder einen Managertypus als Schuldigen. Aber man spürt, dass dieses Management auch ein Opfer seiner eigenen Triebe ist. Auch wir Kunden tragen dazu bei, die Abwärtsspirale zu beschleunigen: “Wir Kunden machen Druck, in guten Absichten und auch mit finsteren Wirkung. Wir stellen immer härtere Bedingungen und Anforderungen an Unternehmen damit wir beste Qualität zu niedrigsten Preisen bekommen, ohne übers Ohr gehauen werden zu können. Wir wollen mit allen Karten bezahlen können, kostenlose Retouren ohne Begründung, Zustellung schon am nächsten Tag, am besten zu einer gewünschten Tageszeit – wir wollen alles!” Man wird nachdenklich…

Die X-Manager sind daran schuld.

Dueck stützt seine Argumentation auf die mittlerweile 60 Jahre alte Dichotomie zwischen Theorie-X-/Theorie-Y-Menschensbild von Douglas McGregor/2/. Kurz gesagt, Theorie-X besagt, dass Mitarbeiter grundsätzlich faul sind und vom Management zu Leistung angehalten, gedrängt und kontrolliert werden müssen. Aus diesem Impuls erwächst der Wille zur Prozessoptimierung, zum Mikromanagement und zur Kontrolle. Im Gegensatz dazu betrachtet die Theorie-Y die Menschen als selbstmotiviert und selbstgesteuert. Y-Menschen suchen die Selbstentfaltung und finden in unsicheren Situationen oder Problemstellungen willkommene Herausforderungen. Sie übernehmen gerne Verantwortung, aber sie brauchen Autonomie. Im Gegensatz zu den X-Menschen brauchen sie aber auch Zeit und Ruhe, um gute Leistungen zu erbringen. Solche Menschen sind besser in der Lage, so meint es Dueck, innovative Lösungen für die Herausforderungen der Digitalisierung zu finden. 

Dueck verweist auf Untersuchungen, die zeigen, dass etwa 70 % des Manager eher  “Pacesetters” und  “Controller” aus dem X-Menschenbild sind. Sie besitzen eine  “logistische Intelligenz”, die gut darin ist, von A nach B, also von Ist-Zustand zum Ziel zu denken./3/ Diese X-Manager dominieren Unternehmen, und zwar in entscheidenden Positionen. Auf die Herausforderungen des Marktwettbewerbs, der Digitalisierung etc. antworten sie mit Prozessoptimierung, Kostensenkung und Auslagerung von Nicht-Kernkompetenzen. Weitere Prozess- und Kostenoptimierungen beim Outsourcing-Partner führen dann in die Abwärtsspirale von McJobs, geringer Qualität und mangelnder Resilienz. Schließlich führt die Notwendigkeit, dieses System in Kontrolle zu halten, zur Schaffung von immer mehr Bürokratie. Am Ende werden die Prozesse auf Kosten optimiert, aber das System erstickt unter der Last der Kontrollen. Die Intelligenz steckt in den Prozessen, wodurch der gesunde Menschenverstand ausgelöscht wurde. Das Ergebnis ist eine komplette “Systemneurose”, sowohl für einzelne Unternehmen, als auch für Deutschland.

Die Moderne ist daran schuld.

Dueck hat Recht, wenn er den miserablen Zustand feststellt, in den wir uns selbst gebracht haben. Aber das psychologische Argument überzeugt mich nicht. Bei seiner häufigen Verwendung von Worten wie Rationalisierung und Bürokratie habe ich das ganze Buch über darauf gewartet, dass Max Weber wenigstens kurz erscheint. Schon vor mehr als hundert Jahren argumentierte Weber, dass sich die Moderne von traditionellen Gesellschaften durch eine zunehmende Rationalität in den Wissenschaften, der Wirtschaft und der Gesellschaft unterscheidet. Moderne Menschen erklären sich die Welt mit wissenschaftlichen Gesetzen und empirischen Untersuchungen, im Gegensatz zu traditionellen Gesellschaften, die sich auf den willkürlichen Willen von Göttern oder eines absoluten Monarchen berufen. Die Rationalisierung trieb (oder treibt) uns historisch in eine Welt, in der “man im Prinzip alle Dinge durch Berechnung beherrschen kann”/4/ Bürokratie, Rechtsformalismus und Industriekapitalismus sind Folgen der Rationalisierungsimpulse der Moderne./5/ 

So gesehen sind die vielen Klagen Duecks nur ein Auswuchs der modernen Wirtschaft. Alle – die Unternehmen, ihre Manager und die Angestellten – beteiligen sich an diesem System als (einigermaßen) rationale Akteure. Der Marktdruck zwingt die Unternehmen dazu, die Preisen und Kosten niedrig zu halten. Sonst verlieren sie Kunden oder gehen pleite. Prozessoptimierung ist ein wichtiges Mittel dazu. Dueck selbst räumt ein, dass die ursprünglich bei Toyota entwickelten Lean-Methoden zu Recht darauf abzielen, Verschwendung aus dem System zu entfernen. So gesehen sind die Schrittmacher und Kontrolleure des X-Managements weniger Übeltäter, die die Y-Menschen terrorisieren, als vielmehr Ausdruck des rationalen Impulses der Moderne. So mag das Zusammenspiel von X- und Y-Menschen, ja sogar die 70-zu-30 Aufteilung unter den Managern das Optimum bzw. eine Gleichgewicht innerhalb des industriellen Kapitalismus darstellen. “Optimal” bezieht sich hier allerdings auf “die Wirtschaft”, was keineswegs mit “gut” oder “menschlich” für ihre Akteure gleichzusetzen ist. Das macht die Sache zu einer Tragödie für uns moderne Menschen. Und, nebenbei bemerkt, die Bürokratie (hier als Akteur innerhalb dieses Systems gesehen) hindert große Institutionen vielleicht daran, ihre Größenvorteile noch weiter auszunutzen.

Wie kommen wir raus?

Was ist also die Lösung? Der Leser hätte sich gewünscht, dass Dueck das Verhältnis zwischen Problem und Lösung etwas mehr zugunsten der letzteren korrigiert hätte (nach Seitenzahl liegt sie bei etwa 6:1). Dueck bietet eine konkrete Lösung und deutet auf einiger anderen Lösungen. Ihm geht es vor allem darum, die “Systemneurose” zu durchbrechen, die uns daran hindert, “Schiffe statt Dämme zu bauen” gegen der um die Ecke lauernden Sintflut der Digitalisierung. Dueck schlägt eine Lösung vor, die er selbst bei IBM erlebt hat, nämlich die Etablierung einer Elitegruppe von Fachpersonal, das das Recht hat, mit dem Topmanagement auf Augenhöhe zu sprechen. Diese Elite würde sich aus den besten Forschern und Ingenieuren rekrutieren. Sie sollten gut bezahlt werden (um sie an das Unternehmen zu binden, aber auch um sicherzustellen, dass sie von anderen ernst genommen werden), und sie sollten direkt an die Abteilungsleiter berichten, auch wenn sie in bestimmten Abteilungen arbeiten. Auf diese Weise können ihre Ideen nicht im mittleren Management abgewürgt werden. Und sie sollten ihre Fähigkeiten in einem Rezertifizierungsverfahren unter Beweis stellen müssen. Auf diese Weise könnten die “wilden Enten” ihre Meinung äußern und als Mentor und Coach für den Rest des Unternehmens agieren. IBM scheint das Programm aufgegeben zu haben, da sich sein Hauptsponsor zurückgezogen hat.

Viel interessanter (und praktischer für KMUs) sind die Implikationen, die Dueck in der Unterscheidung zwischen Organisation und Organiserung [eng. “getting organized”], die er aus William Bridges The Character of Organizations /6/ ableitet. Dueck stellt 7 Phasen im Leben eines Unternehmens auf:

  1. Idee und Traum
  2. Unternehmensgründung und Explorationsphase
  3. Innere Organisierung (Struktur, Aufgabenverteilung)
  4. Organisierung nach außen (Kundenservice, Marketing)
  5. Organisation, Institutionalisierung, Optimierung
  6. Einigeln 
  7. Tod

Nach dieser Idee sind die “Organisierungsphasen” (3 und 4) die lebendigsten eines Unternehmens. Es ist die Zeit der Improvisation, der hohen selbstmotivierten Leistung, der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit und des genauen Hinhörens auf die Kunden. Mit dem Übergang zur Prozessoptimierung beginnt die Phase der Organisation. Dies kann eine Phase der Stärke sein, die über mehrere Jahrzehnte andauern kann. Mit zunehmender Optimierung lenken Bürokratie und Selbstgefälligkeit das Unternehmen schließlich in Richtung des Einigelns, wo es nur um Positionsschutz und keine Dynamik mehr geht. 

Er verweist auch auf Gifford Pinchots Interpreneuring als ein gutes Modell, das sich auf Innovation, Proaktivität, schnelle Entscheidungsfindung und Risikobereitschaft konzentriert./7/  Das Agile Manifest wird erwähnt, aber hauptsächlich als schnelles Gegenbeispiel zu den Auswüchsen von Prozessoptimierung, Dokumentation und Plänen. Er warnt diejenigen, die eine agile Denkweise haben, vor den dunklen Kräften der X-Manager wachsam zu bleiben. 


Leider ist dieser letzte Abschnitt des Buches nicht so detailliert und kohärent wie die kritischen Abschnitte des Buches. Der letzte Abschnitt ist ein Appell für mehr “Lean Startups”, eine agile Denkweise und vielleicht kleinere Unternehmen. Es wäre schön gewesen, mehr darüber zu erfahren, wie das funktionieren könnte. Duecks Talente liegen jedoch im humorvollen Aufzeigen der Absurditäten des modernen Arbeitslebens. Es ist schon utopisch zu glauben, dass X-Manager anders handeln werden. Umso nützlicher ist Duecks Buch, um uns zu warnen, wohin der Optimierungsdrang letztlich führt. Die menschlichen Kosten sind weitaus höher als nur der Verlust von Innovationsgeist. Der moderne Mensch muss sich mehr entspannen, ein bisschen mehr Kosten in Kauf nehmen und Unternehmen als Orte sehen, an denen wir menschliche Werte verwirklichen können, anstatt nur den letzten Cent herauszuquetschen.


Notes

/1/ Gunter Dueck, Heute schon einen Prozess optimiert? Das Management frisst seine Mitarbeiter_ (Frankfurt New York: Campus Verlag, 2020).

/2/ Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, Annotated ed. (New York: McGraw-Hill, 2006).

/3/ Dueck beruft sich in diesem Punkt auf David Keirsey vom “Keirsey Temperament Sorter”, aber ich konnte das nicht verifizieren. Möglicherweise verwechselt er Keirsey mit Daniel Goleman, den er weiter oben im Buch als Prägender von dem Begriff “Pacemaker” (s. Daniel Goleman, Emotional Intelligence, (New York: Bantam Books, 2005)).

/4/ Max Weber, “Science as a vocation”, From Max Weber: Essays in Sociology, ed. Hans Heinrich Gerth and C. Wright Mills, Routledge Classics in Sociology (Milton Park, Abingdon, Oxon ; New York: Routledge, 2009).

/5/ Um es klar zu sagen: Niemand möchte zur Willkür vormoderner Gesellschaftsformen zurückkehren.  Deshalb reagieren wir auch so kritisch auf Leute wie Trump, fundamentalistische Religionen aller Arten oder den Krieg in der Ukraine. Wir mögen unsere rationale Haltung; wir genießen den Rechtsstaat; und wir wollen den materiellen Wohlstand. Der moderne Mensch unterliegt jedoch täglich ein tausendfach an Vorschriften mehr als unsere Vorfahren im Mittelalter. Dafür sind wir objektiv sicherer, gesünder, leben länger und sind wohlhabender, was nicht heißen soll, dass es heute fair und gerecht zugeht. Wir müssen noch daran arbeiten.

/6/ William Bridges, The Character of Organizations: Using Personality Type in Organization Development, Updated ed (Palo Alto, Calif: Davies-Black Pub, 2000).

/7/ Gifford Pinchot III, Intrapreneuring: Why You Don't Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur. (New York: Harper & Row, 1984)

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