Ich habe schon darüber geschrieben, warum das Definieren von Ergebnissen so wichtig ist. Es lenkt die Aufmerksamkeit des Projektteams auf die eigentlichen Ziele. Aber was sind eigentlich Projektergebnisse? In diesem Beitrag stelle ich drei Methoden vor, um leichter an Ergebnisse zu kommen.
Nehmen wir an, Ihr Endergebnis sei ein Haus. Dann könnten die Einzelteile die verschiedenen Gewerke sein und irgendwo in diesem Baum fänden wir dann die Schraube für den Wasserhahn für das Badezimmer für das erste Stockwerk.
Viele Projekte sind allerdings gar nichts so klar. Wie groß soll das Haus sein? Wie viele Zimmer brauchen Sie überhaupt? Darüber lässt sich wunderbar streiten. Und hier kommt die nächste Methode zum Einsatz.
Das ganze kann man auch auf Businessprojekte übertragen. Abb. 2 zeigt ein Schema dafür.
CBP (/2, 3, 4/) gefällt mir besser als eine WBS, weil ich mir mehrere Wege zur Lösung einfallen lassen kann. Und Sie wissen ja, dass es bei Projektmanagement darum geht, mit möglichst WENIG Aufwand das Ziel zu erreichen. Wenn Sie Ihr Projekt nur mit einer WBS steuern, bedeutet das Weglassen eines Elements einen Projektmisserfolg.
Eine WBS sieht man häufig auch in IT-Projekten. Häufig finden wir einen Plan, der folgende Punkte auflistet: Server, Software, Anpassungen, Datenmigration, Schnittstellen, Training, Roll-out. Leider funktioniert das so nicht mit IT-Systemen. Jetzt ahnen Sie schon, was das Problem ist: Wir haben gleich die Ergebnisse strukturiert, ohne über die Fähigkeiten zu sprechen, die wir brauchen. Bei IT-Systemen kommt aber etwas wichtiges hinzu. Daher ein Blick auf die dritte Methode.
Nehmen wir an, Sie wollen eine elektronische Patientenakte einführen. Dabei geht es nicht um die Software, sondern um neue Arbeitsabläufe (Business Changes). Wir müssen z. B. die Patientendaten an zentraler Stelle eingeben, bei Medikamenten prüfen, ob schon andere Medikamente gegeben werden usw.
Erst durch die neuen Arbeitsweisen haben wir einen Nutzen. Um die neuen Arbeitsweisen zu erreichen, brauchen wir einmalige Änderungen (z. B. Übernahme der Altdaten, Schulung der Mitarbeiter) und technische Infrastruktur (Server, Software, Schnittstellen).
Aus diesen Informationen kann ein Nutzennetz aufbauen (engl. Benefits Dependency Netwerk - BDN) (/5/). Abb. 3. zeigt das Schema.
Das Nutzennetz wird von rechts nach links definiert und von links nach rechts im Projekt bearbeitet.
Projektergebnisse sind also nicht die einzelnen Gewerke, sondern das Erzielen eines Nutzens oder das Gewinnen von Fähigkeiten. Oder anders ausgedrückt: Wir wollen Fähigkeiten (=CBP) gewinnen, um einen bestimmten Nutzen (=BDN) zu erreichen und planen dazu die Einzelteile (=WBS).
Mit CBP oder einem Nutzennetz können Teams in einer Planungsphase die Diskussion auf die Ergebnisse richten. Die Gefahr in vielen Projekten ist, dass sich die Teams zu viel vornehmen. Wenn man über Nutzen oder Fähigkeiten spricht, kann das Team mit dem Auftraggeber oder Product Owner besprechen, mit wie WENIG Aufwand sich die Ergebnisse erreichen lassen.
Die Details und Quellen zu den Methoden habe ich in den Anmerkungen zusammengefasst.
1. Produktstrukturplan (PSP oder WBS)
Wenn wir physikalische Dinge bauen, ist vielleicht gar nicht so schwer Ergebnisse zu definieren. Wir beschreiben die Hauptteile und zerlegen diese in weitere Komponenten und diese wieder in Unterkomponenten usw. Was da heraus kommt, nennt man einen Produktstrukturplan (engl. work breakdown structure - WBS) (/1/). Abb. 1 zeigt dafür ein Schema. |
| Abb. 1: Produktstrukturplan (engl. work breakdown structure) |
Viele Projekte sind allerdings gar nichts so klar. Wie groß soll das Haus sein? Wie viele Zimmer brauchen Sie überhaupt? Darüber lässt sich wunderbar streiten. Und hier kommt die nächste Methode zum Einsatz.
2. Capabilities based planning (CBP)
Bei dieser Methode fragen wir - bevor wir die Einzelteile ableiten -, welche Fähigkeiten wir überhaupt besitzen wollen. Übertragen auf unser Hausprojekt wären dies folgende Fähigkeiten:- Ein Haus für eine Familie mit 4 Personen + 2 Gäste.
- Ausreichend Stauraum, davon ein Teil schnell erreichbar.
- Küche, Ess- und Wohnzimmer sollen so sein, dass täglich für 4+1 Personen gekocht werden kann. Für größere Feste soll es Platz für 20 Personen geben.
- Die sanitären Anlagen sollen ausfallsicher und so angeordnet sein, dass morgens kein Stau entsteht.
Das ganze kann man auch auf Businessprojekte übertragen. Abb. 2 zeigt ein Schema dafür.
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| Abb. 2: Capability based planning (Quelle: Glen Alleman) |
Eine WBS sieht man häufig auch in IT-Projekten. Häufig finden wir einen Plan, der folgende Punkte auflistet: Server, Software, Anpassungen, Datenmigration, Schnittstellen, Training, Roll-out. Leider funktioniert das so nicht mit IT-Systemen. Jetzt ahnen Sie schon, was das Problem ist: Wir haben gleich die Ergebnisse strukturiert, ohne über die Fähigkeiten zu sprechen, die wir brauchen. Bei IT-Systemen kommt aber etwas wichtiges hinzu. Daher ein Blick auf die dritte Methode.
3. Benefitsmanagement (BDN)
IT-Systeme bringen per se überhaupt nichts. Sie kosten nur Geld. 1 EUR ist schon zu teuer. Und eigentlich wollen wir ja kein IT-System sondern nur den Nutzen. Der ergibt sich aber erst, wenn wir unsere Arbeitsweise dauerhaft ändern.Nehmen wir an, Sie wollen eine elektronische Patientenakte einführen. Dabei geht es nicht um die Software, sondern um neue Arbeitsabläufe (Business Changes). Wir müssen z. B. die Patientendaten an zentraler Stelle eingeben, bei Medikamenten prüfen, ob schon andere Medikamente gegeben werden usw.
Erst durch die neuen Arbeitsweisen haben wir einen Nutzen. Um die neuen Arbeitsweisen zu erreichen, brauchen wir einmalige Änderungen (z. B. Übernahme der Altdaten, Schulung der Mitarbeiter) und technische Infrastruktur (Server, Software, Schnittstellen).
Aus diesen Informationen kann ein Nutzennetz aufbauen (engl. Benefits Dependency Netwerk - BDN) (/5/). Abb. 3. zeigt das Schema.
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| Abb. 3: Nutzennetz (engl. Benefits Dependency Network - BDN) |
Projektergebnisse sind also nicht die einzelnen Gewerke, sondern das Erzielen eines Nutzens oder das Gewinnen von Fähigkeiten. Oder anders ausgedrückt: Wir wollen Fähigkeiten (=CBP) gewinnen, um einen bestimmten Nutzen (=BDN) zu erreichen und planen dazu die Einzelteile (=WBS).
Mit CBP oder einem Nutzennetz können Teams in einer Planungsphase die Diskussion auf die Ergebnisse richten. Die Gefahr in vielen Projekten ist, dass sich die Teams zu viel vornehmen. Wenn man über Nutzen oder Fähigkeiten spricht, kann das Team mit dem Auftraggeber oder Product Owner besprechen, mit wie WENIG Aufwand sich die Ergebnisse erreichen lassen.
Die Details und Quellen zu den Methoden habe ich in den Anmerkungen zusammengefasst.
Anmerkungen
- /1/ Einen guten Einstieg in WBS liefert der entsprechende Artikel aus der englisch-sprachigen Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Work_breakdown_structure. Josh Nankivel hat eine schnell zu lesende Anleitung geschrieben. Das E-Book gibt es für ein paar Dollar unter http://wbscoach.com/. Die WBS ist beim PMBoK und der PSP ist bei PRINCE2 die Planungsbasis für die weiteren Schritte.
- /2/ Den Ansatz von Capability based planning habe ich das erste Mal im Blog von Glen Alleman kennen gelernt. Es gibt einen DoD-Guide, der den Planungsansatz gut beschreibt (/3/). Glen Alleman selbst hat ihn in seinem Buch Performance-Based Project Management (/4/) weiter entwickelt.
- /3/ Guide to Capability-Based Planning. The Technical Cooperation Program. Joint Systems and Analysis Group, abrufbar unter www.acq.osd.mil/ttcp/reference/docs/JSA-TP-3-CBP-Paper-Final.doc.
- /4/ Alleman, Glen B.: Performance-Based Project Management® : Increasing the Probability of Project Success. New York: AMACOM Div American Mgmt Assn, 2014.
- /5/ Auf das Buch von John Ward und Elizabeth Daniel habe ich ja schon mehrfach in diesem Blog hingewiesen. Ward, John ; Daniel, Elizabeth: Benefits Management : How to Increase the Business Value of Your IT Projects. New York: John Wiley & Sons, 2012.
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