Das Teamwork-Blog

Agilität wird zurückgefahren, Hierarchien kehren zurück. Doch ist das wirklich der richtige Weg in einer Welt, die immer unberechenbarer wird? Oder erleben wir gerade eine riskante Rolle rückwärts?

Manche Projekte klappen einigermaßen gut, andere ziehen sich wie Kaugummi und man hat ständig das Gefühl: „Bald versandet’s.“ Wo liegt der Unterschied? Auf die Frage gibt es wahrscheinlich nicht nur eine Antwort. Aber zumindest einem Faktor kommen wir auf die Spur, wenn wir fragen: „Wer macht’s?“

Agil organisierte Unternehmen scheinen heute das Rennen zu machen. Wieso sind wir nicht schon längst alle so organisiert?

Menschen tun sich z.B. in Firmen, Teams oder Vereinen zusammen, weil sie gemeinsam mehr erreichen können als alleine: "Gemeinsam sind wir stark!" Aber warum ist das eigentlich so?

Heute ist man sich einig: Wollen Unternehmen in den unruhigen Zeiten des digitalen Umbruchs mittel- bis langfristig überleben oder gar erfolgreich sein, so haben sie sich schnell anzupassen. Heute gilt es also das zu tun, von dem schon sehr lange die Rede ist: Lernende Strukturen zu schaffen. Doch was bedeutet das? Und wie kann das gelingen?

Unternehmen, die auch nur einen Teil ihrer Prozesse auf agile Arbeitsmethoden umstellen wollen, geraten regelmäßig in Zugzwang: es reicht nicht aus, nur die einzelnen Teams auf Scrum oder Kanban umzupolen. Auch andere altbewährte Praktiken müssen auf den Prüfstand. Dazu gehört eine kritische Auseinandersetzung mit Einkommensungleichheiten innerhalb der Teams und im Unternehmen.

Gerne haben wir Menschen es sicher. Deshalb versuchen wir oft möglichst viel zu kontrollieren. Ist das eine gute Strategie oder sitzen wir einer Kontroll-Illusion auf?

Kürzlich wurde ich vom Kollegen Erhardt Heinold , der Verlage und Medienhäuser berät, dazu befragt, wie sich agile Arbeitsweisen einführen lassen. Hier das Interview:

Das Thema „Widerstand gegen Changes“ steht (wieder einmal) hoch im Kurs. Die Mitarbeiter und ihre mangelnde Veränderungsbereitschaft seien eines der Haupthindernisse, wenn Unternehmen neue agile Arbeitsmethoden einführen wollten. So zum Beispiel der Befund der Zeitschrift „Harvard Business Manager“ /1/, aber auch anderer Experten. Aber wie so oft sagt eine Beobachtung genauso viel über den Beobachter aus wie über die Beobachteten.

Das Bild des Alphatiers stammt aus der Biologie und zeigt, dass keine ordentliche Gruppe ohne eine gescheite Hierarchie und innere Konkurrenzkämpfe auskommt. Insbesondere Gutmenschen neigen dazu, sich an diesem natürlichen Grundgesetz vorbeimogeln zu wollen. Teamworkblog, immer um Risikominderung für seine Leser bemüht, gibt auch hier wieder praktische Hilfestellungen. Dieses Mal trifft es die Führungskräfte.

Die übliche Methode des Delegierens von Aufgaben durch einen Vorgesetzten an einen Mitarbeiter ist extrem aufwendig. Aus dem Aufwand, den 1 Chef treiben muss, um 1 Aufgabe an 1 Mitarbeiter zu delegieren, kann man die maximale Leitungsspanne berechnen: Wie viele Mitarbeiter kann 1 Chef mit Aufgaben beglücken, bis er selbst völlig ausgelastet ist? Meistens landet man bei Zahlen um die sieben. Was aber tun, wenn ein Unternehmen nicht aus acht, sondern aus zweihunderttausend Mitarbeitern besteht? Richtig. Der CEO führt sieben Vorstandskollegen und die führen jeder sieben Bereichsleiter und die führen … Eine Kaskade aus mindestens acht hierarchischen Stufen ist notwendig, um einen Großkonzern von 200.000 Beschäftigten zu führen. Darf’s auch ein bisschen weniger sein?

Chefs delegieren – was bleibt ihnen auch anderes übrig? Sie können ja nicht alles allein machen. Aber sie müssen auch bedenken, dass sie die Verantwortung behalten für alles, was ihre Mitarbeiter so anrichten können. Also ist Vorsicht geboten.

Ich als Führungskraft würde mich gerne entlasten. Also delegiere ich flott – man ist ja modern. Wie aber garantiere ich, dass mein Mitarbeiter keinen Unsinn entscheidet? Oder besser noch: dass er genau das entscheidet, was ich auch entschieden hätte? Gar nicht so einfach. Ich kann mich einfach nicht entscheiden.

In einem Blogpost vor ein paar Tagen hatte ich ein Loblied auf den Systembegriff gesungen. /1/ Aber nur, weil ich Jan’s begeistertem Artikel von Anfang letzter Woche /2/ nicht offen widersprechen wollte. Jetzt ist die Zeit gekommen, die Maske fallen zu lassen und meine wahre Meinung zu zeigen: die Systemtheorie gefällt mir nämlich gar nicht so gut. Sie transportiert Vorstellungen, die uns bei der Entwicklung unserer Organisationen behindern.

Was heißt „Führung“? Dazu gibt es ja die modernsten Vorstellungen, in vielen Ratgebern, Führungskräfteseminaren, Coachings und Outdoor-Events in Umlauf gebracht. Aber wenn man ein bisschen an der Tünche kratzt, unterscheiden sich die in der wirklichen Welt verbreiteten Ansichten nicht von denen, die vor 100 Jahren gängig waren.

In einem Interview mit der ZEIT über das Thema Respekt sagt ein Psychologe sinngemäß, dass eine Führungskraft deshalb führt, weil sie etwas besser kann (/1/). Zumindest sei das die Idee. Das ist sicher nicht seine zentrale Botschaft des Artikels gewesen. Trotzdem kann ich sie so nicht stehen lassen.

Die Hoffnung ist groß, dass sich in hierarchischen Strukturen an wichtigen Stellen Menschen finden, die besser geeignet sind als andere Menschen. Das ist zwar nicht die ureigentliche Idee von Hierarchien, aber ein schöner Nebeneffekt. Im Idealfall.