Kürzlich wurde ich vom Kollegen Erhardt Heinold, der Verlage und Medienhäuser berät, dazu befragt, wie sich agile Arbeitsweisen einführen lassen. Hier das Interview:
Agilität wird häufig als reine Methode betrachtet, was nachvollziehbar ist. Agilität ist aber mehr als ein spezifisches methodisches Vorgehen. Es ist eine Haltung. Als Organisation, als Team, als Abteilung, als Spezialisten wollen wir dauerhaft von unserer Arbeit leben und uns damit auch verwirklichen. Das gelingt uns nur durch Produkte, Dienstleistungen und die Arbeit, die unsere Kundschaft auch längerfristig zufriedenstellt. Eines der wichtigsten Elemente agiler Methoden ist deshalb, immer wieder sich selbst, seine Kunden und Geschäftspartner zu befragen, ob man noch auf dem richtigen Weg ist und was unter Umständen besser gemacht werden kann. So kann man sich weiterentwickeln, anpassen und verbessern. Dies ist im Prinzip die Grundphilosophie agiler Zusammenarbeit.
Das mag sich im ersten Moment vielleicht platt und abgedroschen anhören. Wer aber agil arbeiten möchte, sollte wissen: Hier sind dies keine Plattitüden. Im Gegenteil wird beides ziemlich stringent methodisch umgesetzt und sehr konsequent gelebt. Agilität und ihre Methoden entfalten nur so ihre ganze Wirkung. Zwei Prinzipien sind besonders wichtig: Produktorientierung und Qualitätsfokus. Das Produkt muss einfach stimmen. Denn nur dafür zahlt der Kunde Geld. Agilisten konzentrieren sich deshalb bei allem, was sie tun, auf diese Aspekte und ordnen ihnen auch so ziemlich alles andere unter.
Permanentes Lernen durch Feedback sind zwei weitere wichtige Grundpfeiler der Agilität. Kundenrückmeldungen zum Produkt und zur Zusammenarbeit sind dabei ein wesentlicher Aspekt. Wirklich neuartig und entscheidend ist aus meiner Sicht aber etwas anderes. Nämlich, dass agile Teams in regelmäßigen und überschaubaren Rhythmen zusammenkommen, um sich offenes Feedback zu ihrer Arbeit zu geben. Unabhängig vom Produkt sprechen sie regelmäßig über die Art der Zusammenarbeit. Denn die Qualität der Zusammenarbeit prägt die Produktqualität entscheidend mit, für die die Kunden schlussendlich bezahlen. Was also können oder müssen wir in den nächsten zwei bis vier Wochen verbessern?
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| Zeichnung vom Autor |
Was ist das Grundprinzip der agilen Vorgehensweise?
Agilität wird häufig als reine Methode betrachtet, was nachvollziehbar ist. Agilität ist aber mehr als ein spezifisches methodisches Vorgehen. Es ist eine Haltung. Als Organisation, als Team, als Abteilung, als Spezialisten wollen wir dauerhaft von unserer Arbeit leben und uns damit auch verwirklichen. Das gelingt uns nur durch Produkte, Dienstleistungen und die Arbeit, die unsere Kundschaft auch längerfristig zufriedenstellt. Eines der wichtigsten Elemente agiler Methoden ist deshalb, immer wieder sich selbst, seine Kunden und Geschäftspartner zu befragen, ob man noch auf dem richtigen Weg ist und was unter Umständen besser gemacht werden kann. So kann man sich weiterentwickeln, anpassen und verbessern. Dies ist im Prinzip die Grundphilosophie agiler Zusammenarbeit.
Das mag sich im ersten Moment vielleicht platt und abgedroschen anhören. Wer aber agil arbeiten möchte, sollte wissen: Hier sind dies keine Plattitüden. Im Gegenteil wird beides ziemlich stringent methodisch umgesetzt und sehr konsequent gelebt. Agilität und ihre Methoden entfalten nur so ihre ganze Wirkung. Zwei Prinzipien sind besonders wichtig: Produktorientierung und Qualitätsfokus. Das Produkt muss einfach stimmen. Denn nur dafür zahlt der Kunde Geld. Agilisten konzentrieren sich deshalb bei allem, was sie tun, auf diese Aspekte und ordnen ihnen auch so ziemlich alles andere unter.
Permanentes Lernen durch Feedback sind zwei weitere wichtige Grundpfeiler der Agilität. Kundenrückmeldungen zum Produkt und zur Zusammenarbeit sind dabei ein wesentlicher Aspekt. Wirklich neuartig und entscheidend ist aus meiner Sicht aber etwas anderes. Nämlich, dass agile Teams in regelmäßigen und überschaubaren Rhythmen zusammenkommen, um sich offenes Feedback zu ihrer Arbeit zu geben. Unabhängig vom Produkt sprechen sie regelmäßig über die Art der Zusammenarbeit. Denn die Qualität der Zusammenarbeit prägt die Produktqualität entscheidend mit, für die die Kunden schlussendlich bezahlen. Was also können oder müssen wir in den nächsten zwei bis vier Wochen verbessern?
Dies ist natürlich ein Vorgang, der alles andere als leicht oder konfliktfrei ist und der sehr viel Offenheit erfordert. Schließlich muss man sich Fehler eingestehen, es werden Überzeugungen ausgetauscht und um den richtigen Weg gerungen. All das ist wichtig, weil es dem Team hilft, seine Annahmen zu überprüfen, aus Fehlern zu lernen, einen gemeinsamen Weg zu finden, sich auf das Wesentliche zu fokussieren und Kompetenzen zu verbessern. So wird das gesamte Team besser. Schritt für Schritt.
Um dies also tun zu können, brauchen die Teams und deren Mitglieder die Möglichkeit, im vorgegebenen Rahmen selbst entscheiden zu können, wie sie ihre Arbeit erledigen. Selbstorganisation ist also das nächste wichtige Stichwort. Sie spart überflüssige "Genehmigungsverfahren" ein und sorgt für Schnelligkeit und dafür, dass Menschen verbindlicher und zufriedener arbeiten. Dadurch wird die Arbeit der Teams besser, schneller. Und im Endeffekt auch nachhaltiger.
Passt die Methode für alles, oder gibt es auch noch Anwendungsbereiche für das klassische Projektmanagement?
Menschen und Organisationen entwickeln immer dann neue Herangehensweisen, wenn sie merken, dass ihre bisherigen Mittel zur Lösung des Problems nicht mehr ausreichen. Aber nur, weil Instrumente im Moment nicht ausreichen, heißt das nicht, dass sie schlecht oder gar überflüssig sind. Vielleicht passen sie nur eben nicht mehr so gut wie früher auf die jetzige veränderte Situation. Das gilt auch für das klassische Projektmanagement, was auch immer wir darunter verstehen.
Es macht Sinn, auch weiterhin das zu nutzen, was im bisherigen Projektmanagement gut und zielführend ist. Für mich macht das einen professionellen, guten, wertschätzenden und motivierenden Umgang mit den eigenen Fähigkeiten aus. Außerdem ist es schlicht pragmatisch und unvermeidbar, zumindest übergangsweise: Denn erst einmal können wir ja nichts anderes.
Fest steht: Solange es Projekte gibt, wird es auch notwendig sein, sie zu managen. Und zwar so, dass sie rentabel zum Erfolg kommen. Ob das mit "klassischen" Management-Methoden geschieht oder mit anderen Methoden, ist für mich zweitrangig. Zunächst ist die Frage wichtiger, welche Projektsituation wir antreffen und welche Herangehensweise wir für erfolgsversprechend halten. Wenn Sie ein gut eingespieltes "klassisches" Projektteam haben, das zufriedenstellend arbeitet: Warum sollten Sie es abschaffen? Wenn Sie aber an Grenzen stoßen, könnte Ihnen agile Ansätze helfen.
Der größte Vorteil der agilen Herangehensweise ist, dass nicht nur erwünscht, sondern strukturell und methodisch vorgegeben ist, dass das gesamte Team konsequent alles tut, um die Qualität der Ergebnisse zu sichern. Agile Arbeitsrahmen sorgen dafür, dass Verbesserungen oder Anpassungen in der Regel schneller umgesetzt werden als im hierarchisch geprägten Projektmanagement. Deshalb liefern agile Teams auch schneller und verlässlicher gute Ergebnisse. Und weil sie selbst organisiert sind, manchmal auch, indem sie Elemente des klassischen Projektmanagements verwenden.
Um dies also tun zu können, brauchen die Teams und deren Mitglieder die Möglichkeit, im vorgegebenen Rahmen selbst entscheiden zu können, wie sie ihre Arbeit erledigen. Selbstorganisation ist also das nächste wichtige Stichwort. Sie spart überflüssige "Genehmigungsverfahren" ein und sorgt für Schnelligkeit und dafür, dass Menschen verbindlicher und zufriedener arbeiten. Dadurch wird die Arbeit der Teams besser, schneller. Und im Endeffekt auch nachhaltiger.
Passt die Methode für alles, oder gibt es auch noch Anwendungsbereiche für das klassische Projektmanagement?
Menschen und Organisationen entwickeln immer dann neue Herangehensweisen, wenn sie merken, dass ihre bisherigen Mittel zur Lösung des Problems nicht mehr ausreichen. Aber nur, weil Instrumente im Moment nicht ausreichen, heißt das nicht, dass sie schlecht oder gar überflüssig sind. Vielleicht passen sie nur eben nicht mehr so gut wie früher auf die jetzige veränderte Situation. Das gilt auch für das klassische Projektmanagement, was auch immer wir darunter verstehen.
Es macht Sinn, auch weiterhin das zu nutzen, was im bisherigen Projektmanagement gut und zielführend ist. Für mich macht das einen professionellen, guten, wertschätzenden und motivierenden Umgang mit den eigenen Fähigkeiten aus. Außerdem ist es schlicht pragmatisch und unvermeidbar, zumindest übergangsweise: Denn erst einmal können wir ja nichts anderes.
Fest steht: Solange es Projekte gibt, wird es auch notwendig sein, sie zu managen. Und zwar so, dass sie rentabel zum Erfolg kommen. Ob das mit "klassischen" Management-Methoden geschieht oder mit anderen Methoden, ist für mich zweitrangig. Zunächst ist die Frage wichtiger, welche Projektsituation wir antreffen und welche Herangehensweise wir für erfolgsversprechend halten. Wenn Sie ein gut eingespieltes "klassisches" Projektteam haben, das zufriedenstellend arbeitet: Warum sollten Sie es abschaffen? Wenn Sie aber an Grenzen stoßen, könnte Ihnen agile Ansätze helfen.
Der größte Vorteil der agilen Herangehensweise ist, dass nicht nur erwünscht, sondern strukturell und methodisch vorgegeben ist, dass das gesamte Team konsequent alles tut, um die Qualität der Ergebnisse zu sichern. Agile Arbeitsrahmen sorgen dafür, dass Verbesserungen oder Anpassungen in der Regel schneller umgesetzt werden als im hierarchisch geprägten Projektmanagement. Deshalb liefern agile Teams auch schneller und verlässlicher gute Ergebnisse. Und weil sie selbst organisiert sind, manchmal auch, indem sie Elemente des klassischen Projektmanagements verwenden.
Manche Projekte brauchen einen festen Budget- und Zeitrahmen – gibt es hier Möglichkeiten einer Mischform aus agil und klassisch?
Zunächst: Eine Mischform aus agil und klassisch ist möglich. Wer sich aufmacht, agil zu arbeiten, kommt gar nicht umhin die Methoden zu mischen. Alleine schon, weil Menschen dazu neigen, in alte Muster zu verfallen. Aber auch, weil eine ganze Organisation nicht auf Knopfdruck agil umgestellt werden kann – das wäre schrecklich. Und unagil. Teams suchen sich als Spezialisten ihrer eigenen Arbeit immer jene Formen der Zusammenarbeit, die gut für ihr Geschäft sind. Doch auch wenn sich Versatzstücke aus jeweils der anderen Welt finden, so ist sehr wahrscheinlich, dass sich die Teams mittelfristig für die eine oder die andere Form entscheiden. Das gilt übrigens unabhängig davon, ob ein fester Rahmen existiert oder nicht.
In diesem Zusammenhang möchte ich daran erinnern, dass agile Arbeitsrahmen deshalb erfunden wurden, weil die bisherigen Mittel eben immer öfter nicht verhindern konnten und können, dass feste Rahmen gesprengt werden. Anders formuliert: Klassisches Management ist kein Garant dafür, dass feste Budget- und Zeitrahmen eingehalten werden.
Das liegt daran, dass dies überhaupt keine Herangehensweise garantieren kann. Auch Agilität nicht. Sie geht mit dieser Tatsache aber offen und auf eine besonders wirksame Art und Weise um. Wie sich Projekte entwickeln, lässt sich zwar im Vorfeld mehr oder weniger gut abschätzen und meinetwegen auch planen. Trotzdem kann Unvorhergesehenes passieren. Und das tut es ja auch regelmäßig. Ganz unabhängig davon, auf welche Art Projekte gemanagt werden. Egal, wie gut sie geplant waren. Und egal, wie gut sie überwacht wurden.
Zunächst: Eine Mischform aus agil und klassisch ist möglich. Wer sich aufmacht, agil zu arbeiten, kommt gar nicht umhin die Methoden zu mischen. Alleine schon, weil Menschen dazu neigen, in alte Muster zu verfallen. Aber auch, weil eine ganze Organisation nicht auf Knopfdruck agil umgestellt werden kann – das wäre schrecklich. Und unagil. Teams suchen sich als Spezialisten ihrer eigenen Arbeit immer jene Formen der Zusammenarbeit, die gut für ihr Geschäft sind. Doch auch wenn sich Versatzstücke aus jeweils der anderen Welt finden, so ist sehr wahrscheinlich, dass sich die Teams mittelfristig für die eine oder die andere Form entscheiden. Das gilt übrigens unabhängig davon, ob ein fester Rahmen existiert oder nicht.
In diesem Zusammenhang möchte ich daran erinnern, dass agile Arbeitsrahmen deshalb erfunden wurden, weil die bisherigen Mittel eben immer öfter nicht verhindern konnten und können, dass feste Rahmen gesprengt werden. Anders formuliert: Klassisches Management ist kein Garant dafür, dass feste Budget- und Zeitrahmen eingehalten werden.
Das liegt daran, dass dies überhaupt keine Herangehensweise garantieren kann. Auch Agilität nicht. Sie geht mit dieser Tatsache aber offen und auf eine besonders wirksame Art und Weise um. Wie sich Projekte entwickeln, lässt sich zwar im Vorfeld mehr oder weniger gut abschätzen und meinetwegen auch planen. Trotzdem kann Unvorhergesehenes passieren. Und das tut es ja auch regelmäßig. Ganz unabhängig davon, auf welche Art Projekte gemanagt werden. Egal, wie gut sie geplant waren. Und egal, wie gut sie überwacht wurden.
Sicherheit wird es also nicht zu hundert Prozent geben, auch wenn sich das Auftraggeber, Inhaber, Management und Team gleichermaßen wünschen. Agile Methoden wie z.B. Scrum und Kanban erkennen das offen an. Gewissermaßen als zweitbeste Lösung streben sie deshalb eine möglichst große gegenseitige Verlässlichkeit an. Gleichzeitig minimieren sie die Projektrisiken durch methodische Prinzipien wie: Expertenwissen im gesamten Team nutzen, Betroffene zu Beteiligten machen, kurze Experimentier-, Feedback- und Lernschleifen etc.
Die Erfahrung zeigt, dass dies sehr gut funktioniert. Die Geschwindigkeit und Zielgenauigkeit verbessert sich in der Regel sehr schnell. Auch und gerade bei festen Vorgaben für Projekt- oder Geschäftsziele. (Die übrigens nicht nur für manche, sondern für alle Geschäftstätigkeiten und Projekte bestehen.)
Die Erfahrung zeigt, dass dies sehr gut funktioniert. Die Geschwindigkeit und Zielgenauigkeit verbessert sich in der Regel sehr schnell. Auch und gerade bei festen Vorgaben für Projekt- oder Geschäftsziele. (Die übrigens nicht nur für manche, sondern für alle Geschäftstätigkeiten und Projekte bestehen.)
Wer in das agile Projektmanagement einsteigen möchte: Wie sollte er vorgehen?
Die einfache Antwort eines Agilisten kann nur heißen: Anfangen! Frage dich im Team, warum Ihr etwas ändern wollt, was soll mit welchen Maßnahmen erreicht werden? Welches Ergebnis erwartet Ihr? Probiert ein paar Wochen aus, überprüft danach die Ergebnisse. Passt an, was anzupassen ist. Macht das regelmäßig und immer wieder.
Dazu macht natürlich zunächst auch Sinn, sich einen Überblick über die Grundlagen und unterschiedlichen Formen agiler Arbeitsrahmen zu verschaffen. Scrum ist z.B. ein sehr guter agiler Arbeitsrahmen für Projekte und sonstige Geschäftsabläufe. Eine Schulung ist hier also zu empfehlen.
Hilfreich und wichtig ist auch, sich von Beginn an von einem agilen Coach begleiten zu lassen. Der kommt punktuell ins Haus und hilft den Teams, sich im agilen Sinne selbst zu organisieren. Es ist ungewohnt, agil zu arbeiten, und es braucht auch ein paar Fähigkeiten dazu, die nicht ohne weiteres vorhanden sind, z.B. eine gute Konfliktkultur. Da hilft ein Coach ungemein.
Die einfache Antwort eines Agilisten kann nur heißen: Anfangen! Frage dich im Team, warum Ihr etwas ändern wollt, was soll mit welchen Maßnahmen erreicht werden? Welches Ergebnis erwartet Ihr? Probiert ein paar Wochen aus, überprüft danach die Ergebnisse. Passt an, was anzupassen ist. Macht das regelmäßig und immer wieder.
Dazu macht natürlich zunächst auch Sinn, sich einen Überblick über die Grundlagen und unterschiedlichen Formen agiler Arbeitsrahmen zu verschaffen. Scrum ist z.B. ein sehr guter agiler Arbeitsrahmen für Projekte und sonstige Geschäftsabläufe. Eine Schulung ist hier also zu empfehlen.
Hilfreich und wichtig ist auch, sich von Beginn an von einem agilen Coach begleiten zu lassen. Der kommt punktuell ins Haus und hilft den Teams, sich im agilen Sinne selbst zu organisieren. Es ist ungewohnt, agil zu arbeiten, und es braucht auch ein paar Fähigkeiten dazu, die nicht ohne weiteres vorhanden sind, z.B. eine gute Konfliktkultur. Da hilft ein Coach ungemein.
Verlage arbeiten traditionell und aus guten Gründen klassisch, also gewissermaßen „antiagil“: Bücher sind langfristige Projekte, die nicht als „Version 1.0“, sondern als perfektes Produkt erscheinen sollten. Wie können diese beiden Welten versöhnt werden?
Wenn mit „traditionell“ und „klassisch“ hierarchisch gemeint ist, ja, dann arbeiten viele Verlage sehr ausgeprägt so. Wie die meisten Unternehmen hierzulande. Ob die Gründe dafür noch gut sind, könnte man meiner Meinung nach einmal überprüfen. Vor allem dann, wenn die Ergebnisse nicht den Erwartungen entsprechen. Vielleicht haben sich ja mittlerweile die Umstände geändert und es wird Zeit, auch etwas an dieser Organisationsform zu ändern? Wenn ein Verlag oder eine Firma dann die Notwendigkeit sieht, sich anzupassen, halte ich Agilität natürlich für eine gute Idee.
Auch, weil unsere Erfahrung zeigt, dass agile Veränderungsprozesse sehr wohl in der Lage sind, alte und neue Welten zusammenzuführen. Meist ist sehr viel Aufbruchstimmung im Spiel, die viel Kreativität freisetzt und ansteckend wirkt. Agilität ist eben per definitionem sehr kommunikativ und motivierend. Die einzelnen Teammitglieder haben viel Gestaltungsspielraum und agile Methoden helfen zusätzlich, schnell zu guten Ergebnissen zu kommen. Welche Mitarbeiterin und welcher Mitarbeiter möchte davon nicht Teil sein? Und welche Firmenleitung hätte damit ein Problem?
Neben der Methodik ist vor allem eine Veränderung der Firmenkultur notwendig. Wie kann diese Veränderung Deiner Erfahrung nach am besten erreicht werden?
Es gibt den sehr sinnhaften Satz: "Die Kultur folgt der Struktur." Mit anderen Worten: Kultur lässt sich nur ändern, indem man die Dinge dauerhaft anders angeht. Beim agilen Change geht das am besten, indem man anfängt und ausprobiert. Aus den Fehlern lernen – sie sind unvermeidlich – und sich darüber freuen, dass man immer besser wird. Das ist oft leichter gesagt als getan. Denn wir entstammen – hierzulande vielleicht besonders – alle einer Kultur mit Hang zum Perfektionismus. Die Angst, Fehler zu machen, ist da groß, und das noch einmal mehr in hierarchisch geprägten Unternehmen. Für Agilität, die ja gerade auf Lernen durch Fehler setzt, ist das natürlich eine gewisse Hürde. Andererseits ist die Ernsthaftigkeit und Gründlichkeit, mit der Teams dann Agilität eben besonders gut und perfekt umsetzen wollen, wieder sehr hilfreich. Und aus Sicht eines Betrachters von außen manchmal auch ein bisschen lustig.
Ich plädiere immer dafür, wertschätzend mit sich und seiner Vergangenheit umzugehen. Das bedeutet anzuerkennen, dass die bisherigen Strukturen sehr lange und aus gutem Grund zum Erfolg beigetragen haben. Jetzt sind sie aber eben nicht mehr so passend oder wirksam wie früher. Und das ist meist den äußeren Umständen geschuldet. Das Neue ist deswegen nicht grundsätzlich besser, nur eben momentan passender. Nach unserer Erfahrung ist es sehr wichtig, dass sich die Menschen im Team über diese Dinge austauschen. Und natürlich auch über Ziele, Wünsche und eventuell bestehende Ängste, die mit dem Wandel verbunden sind.
Denn das kann agiles Arbeiten schon auch: Angst machen. Schließlich ist es vom Ansatz etwas sehr anderes als unsere bisherigen hierarchischen Routinen. Von der praktischen Seite her beginnen agile Veränderungen deshalb auch meistens erst einmal an nur einer Stelle im Unternehmen, z.B. in einer Abteilung, die ein Projekt agil angeht. So kann man – sozusagen exemplarisch für die gesamte Unternehmung – Erfahrungen sammeln, auswerten und dann gegebenenfalls weiter ausweiten.
Um hierüber zu entscheiden, ist natürlich sinnvoll zu wissen, welcher Arbeitsrahmen für welches Problem gedacht ist und vor allem, welche grundsätzlichen Überlegungen der Agilität zugrunde liegen. Sich einen grundlegenden Überblick über agile Arbeitsweisen zu verschaffen, ist also sicher eine lohnende Maßnahme.
Und noch ein Tipp: Kümmert Euch um eure Fähigkeiten, in der Organisation gut mit Konflikten umzugehen. Denn agiles Arbeiten fördert in aller Regel die Zufriedenheit. Weil wir offen über Konflikte sprechen. Das können wir hierzulande (noch) nicht sehr gut. :)
Edgar Rodehack ist Teamwork-Enthusiast mit einem Faible für agile Formen der Zusammenarbeit. Da trifft es sich natürlich gut, dass er das beruflich macht. Er ist Organisationsberater, Business und Agile Coach, Teamentwickler und Moderator. Außerdem ist er ein Mensch mit Frau und drei Kindern, der viel Spaß am Musikmachen, Schreiben und Lesen hat. Mehr über ihn: www.rodehack.de
Hier klicken für alle Artikel von Edgar Rodehack.
Wenn mit „traditionell“ und „klassisch“ hierarchisch gemeint ist, ja, dann arbeiten viele Verlage sehr ausgeprägt so. Wie die meisten Unternehmen hierzulande. Ob die Gründe dafür noch gut sind, könnte man meiner Meinung nach einmal überprüfen. Vor allem dann, wenn die Ergebnisse nicht den Erwartungen entsprechen. Vielleicht haben sich ja mittlerweile die Umstände geändert und es wird Zeit, auch etwas an dieser Organisationsform zu ändern? Wenn ein Verlag oder eine Firma dann die Notwendigkeit sieht, sich anzupassen, halte ich Agilität natürlich für eine gute Idee.
Auch, weil unsere Erfahrung zeigt, dass agile Veränderungsprozesse sehr wohl in der Lage sind, alte und neue Welten zusammenzuführen. Meist ist sehr viel Aufbruchstimmung im Spiel, die viel Kreativität freisetzt und ansteckend wirkt. Agilität ist eben per definitionem sehr kommunikativ und motivierend. Die einzelnen Teammitglieder haben viel Gestaltungsspielraum und agile Methoden helfen zusätzlich, schnell zu guten Ergebnissen zu kommen. Welche Mitarbeiterin und welcher Mitarbeiter möchte davon nicht Teil sein? Und welche Firmenleitung hätte damit ein Problem?
Neben der Methodik ist vor allem eine Veränderung der Firmenkultur notwendig. Wie kann diese Veränderung Deiner Erfahrung nach am besten erreicht werden?
Es gibt den sehr sinnhaften Satz: "Die Kultur folgt der Struktur." Mit anderen Worten: Kultur lässt sich nur ändern, indem man die Dinge dauerhaft anders angeht. Beim agilen Change geht das am besten, indem man anfängt und ausprobiert. Aus den Fehlern lernen – sie sind unvermeidlich – und sich darüber freuen, dass man immer besser wird. Das ist oft leichter gesagt als getan. Denn wir entstammen – hierzulande vielleicht besonders – alle einer Kultur mit Hang zum Perfektionismus. Die Angst, Fehler zu machen, ist da groß, und das noch einmal mehr in hierarchisch geprägten Unternehmen. Für Agilität, die ja gerade auf Lernen durch Fehler setzt, ist das natürlich eine gewisse Hürde. Andererseits ist die Ernsthaftigkeit und Gründlichkeit, mit der Teams dann Agilität eben besonders gut und perfekt umsetzen wollen, wieder sehr hilfreich. Und aus Sicht eines Betrachters von außen manchmal auch ein bisschen lustig.
Ich plädiere immer dafür, wertschätzend mit sich und seiner Vergangenheit umzugehen. Das bedeutet anzuerkennen, dass die bisherigen Strukturen sehr lange und aus gutem Grund zum Erfolg beigetragen haben. Jetzt sind sie aber eben nicht mehr so passend oder wirksam wie früher. Und das ist meist den äußeren Umständen geschuldet. Das Neue ist deswegen nicht grundsätzlich besser, nur eben momentan passender. Nach unserer Erfahrung ist es sehr wichtig, dass sich die Menschen im Team über diese Dinge austauschen. Und natürlich auch über Ziele, Wünsche und eventuell bestehende Ängste, die mit dem Wandel verbunden sind.
Denn das kann agiles Arbeiten schon auch: Angst machen. Schließlich ist es vom Ansatz etwas sehr anderes als unsere bisherigen hierarchischen Routinen. Von der praktischen Seite her beginnen agile Veränderungen deshalb auch meistens erst einmal an nur einer Stelle im Unternehmen, z.B. in einer Abteilung, die ein Projekt agil angeht. So kann man – sozusagen exemplarisch für die gesamte Unternehmung – Erfahrungen sammeln, auswerten und dann gegebenenfalls weiter ausweiten.
Um hierüber zu entscheiden, ist natürlich sinnvoll zu wissen, welcher Arbeitsrahmen für welches Problem gedacht ist und vor allem, welche grundsätzlichen Überlegungen der Agilität zugrunde liegen. Sich einen grundlegenden Überblick über agile Arbeitsweisen zu verschaffen, ist also sicher eine lohnende Maßnahme.
Und noch ein Tipp: Kümmert Euch um eure Fähigkeiten, in der Organisation gut mit Konflikten umzugehen. Denn agiles Arbeiten fördert in aller Regel die Zufriedenheit. Weil wir offen über Konflikte sprechen. Das können wir hierzulande (noch) nicht sehr gut. :)
Edgars eigener Blog: www.trellisterium.de
Edgars Podcast: trellisterium.podbean.com
Edgar Rodehack ist Teamwork-Enthusiast mit einem Faible für agile Formen der Zusammenarbeit. Da trifft es sich natürlich gut, dass er das beruflich macht. Er ist Organisationsberater, Business und Agile Coach, Teamentwickler und Moderator. Außerdem ist er ein Mensch mit Frau und drei Kindern, der viel Spaß am Musikmachen, Schreiben und Lesen hat. Mehr über ihn: www.rodehack.deWeitere Posts zum Thema
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