Montag, 20. Juni 2016

Wie führt man Scrum ein? Falsche Frage!

Wenn wir mit unseren Kunden Workshops machen, kommt irgendwann die Frage, wie man das Neue in seiner Firma einführt. Wenn ich als externer Berater diese Frage beantworte, habe ich schon verloren. Denn die Frage ist schon falsch.

Keiner will neue Arbeitsweisen

Unser Gehirn neigt beim Wahrnehmen, Erinnern, Denken und Beurteilen dazu, sich die Welt passend zurecht zu legen. Die Psychologie bezeichnet solche (unbewussten) Neigungen als kognitive Verzerrungen. Der entsprechende Eintrag in der Wikipedia /1/ bietet einen schnellen Einstieg in das Thema.

Kurz: wir neigen dazu, unsere eigenen Gedanken über uns und die Welt für richtiger und besser zu halten, als das, was andere denken und tun. Das Neue kann also niemals richtig sein, weil wenn es richtig wäre, hätten wir es ja schon umgesetzt.

Egal, welche neue Idee vorgestellt wird, es findet sich immer jemand, der einem erklärt, warum die neue Idee nicht passt:
  • "In der Praxis sieht das ganz anders aus".
  • "Das passt nicht zu unserer Branche."
  • "Das macht unser [beliebige Rolle] nicht mit."
Wenn der arme Berater oder die arme Beraterin nun nach Gegenargumenten sucht, lässt er/sie sich auf ein Spiel ein, das nicht zu gewinnen ist. Dan Ariely berichtet in einem Buch über unser unvernünftiges Entscheidungsverhalten /2/ über verschiedene Studien und Experimente. In einer Studie konnte man zeigen, dass wir ERST eine Entscheidung treffen und DANN die Argumente dafür suchen. Wir handeln also bei weitem nicht so rational, wie wir denken.

Und ich habe auch kein Problem (mehr) damit.

Brauchen wir Überzeugung?

Früher habe ich oft versucht, jemanden von meinen tollen Ideen zu überzeugen. Mein Gehirn und meine Psyche unterliegen natürlich den gleichen kognitiven Verzerrungen.

Irgendwann habe ich mir die Frage gestellt, ob ich überhaupt jemanden überzeugen muss. Hier können wir verschiedene Fälle unterscheiden:
  • Ich kann nie sicher sein, ob ich wirklich recht habe: Meine neue Ideen sind entweder richtig oder falsch.
  • Ich muss jemanden überzeugen oder nicht.
Abb. 1: Entscheidungstabelle
  • Fall 1: Jemand glaubt meine falschen Ideen. Das sollte man besser verhindern.
  • Fall 2: Ich versuche jemanden von meinen falschen Ideen zu überzeugen. Auch das ist nicht gut.
  • Fall 3: Jemand glaubt meine richtigen Ideen. Keine Überzeugung nötig.
  • Fall 4: Jemand glaube meine richtigen Ideen nicht. Überzeugung wäre zwar angebracht, aber aus den o. g. Gründen nicht so einfach.
In 3/4 der Fälle wäre Überzeugungsarbeit nicht sinnvoll oder nötig. Warum also so viel Energie in die Überzeugungsarbeit stecken. Das sage ich mittlerweile ich in meinen Workshops: "Ich verkaufe hier gar nichts. Das können Sie nur selbst."

Was kann ich von den neuen Ideen wie Scrum nutzen?

Die Frage ist also nicht, wie mein Kunde endlich das agile Mindset bekäme oder wie er endlich Scrum nach Scrum Guide einführe. Die Frage ist:
  • "Was kann ich von den neuen Dingen übernehmen, um mir das Leben einfacher zu machen?"
Nehmen wir an, Sie überlegen, Scrum in Ihrem Team einzuführen. Statt Ihre Kollegen mit dem Scrum Guide zu jagen, könnten Sie anders vorgehen:
  • Statt zu fragen, wenn etwas fertig sei, überlegen Sie: "Was können wir gemeinsam in dieser Woche rocken, um den Kunden glücklich zu machen?"
  • Statt sich ständig zu stressen, könnten Sie Aufgaben relativ schätzen und prüfen, wie viel Sie wirklich in einer bestimmten Zeit schaffen. 
  • Statt Zeit mit dem Wechseln zwischen 5 Baustellen zu verschwenden, könnten Sie verhandeln, ein Projekt nach dem anderen fertig zu machen.
  • Statt mit vielen individuellen Listen zu hantieren, könnten Sie eine gemeinsame Anforderungsliste pflegen, die für alle im Team sichtbar ist. Eine Person ist dafür verantwortlich, das diese Liste priorisiert ist.
Also: Führen Sie nicht Scrum ein. Setzen Sie sich mit den neuen Themen auseinander und denken Sie selbst nach, was Ihnen davon helfen kann. Vielleicht kommt ja irgendwann Scrum raus. Aber das ist nicht das Ziel. Das Ziel sollte sein, dass neue Arbeitsweisen und Methoden Ihnen und Ihrem Team helfen, besser zu werden.

Anmerkungen:

  • /1/ Wikipedia, Stichwort "Kognitive Verzerrung", abgerufen am 26.05.2016, abrufbar unter https://de.wikipedia.org/wiki/Kognitive_Verzerrung
  • /2/ Ariely, Dan ; Gockel, Gabrielle ; Zybak, Maria: Denken hilft zwar, nützt aber nichts : warum wir immer wieder unvernünftige Entscheidungen treffen. M: Knaur-Taschenbuch-Verlag, 2010.

1 Kommentar:

  1. Lieber Jan,

    schon wieder einen Idee-provozierenden Beitrag von Dir. Danke!

    Neurowissenschaftler haben ebenfalls herausgefunden, dass Gewissheit ("Certainty") als neurologisches Phänomen eigentlich eine Emotion ist. /1/ Genau wie Du sagst: Du weiß nicht, ob Du recht hast, sondern Du fühlst es nur.

    In diesem Zusammenhang könnte man Deine Tabelle mit der Dimension "Gewissheit" erweitern. Damit reduziert der Fall, wo Du gewiss bist, recht hast und der Kunden daran glaubt auf nur 1/8! (Obwohl bei einem schlauen Kerl wie Du, gibt es sicherlich eine gute Korrelation zwischen Gewissheit und Recht-Haben. Aber, wie Du eben meinst, keineswegs eine perfekte Korrelation.)

    Mir scheint ebenfalls wichtig die Erfahrungen, die das Team macht, wenn sie etwas probieren. Nach Deinen Vorschlägen öffnen sich viele Wege und damit werden viele Erfahrungen gemacht. Diese Erfahrungen stärken das Urteilsvermögen von jedem Mitglied, und um so mehr wenn Risiken eingegangen werden. Wenn das Team Scrum streng nach dem Scrum Guide einführt, verkleinert sich eher diese Lernmöglichkeit und auch das Gefühl, gemeinsam und aus eigener Kraft ihre einige Zukunft gemeistert zu haben.

    Durch die selbstgesetzten Zielen und Wegen schafft das Team eben die Gewissheit, ihr Schicksal bestimmen zu können. Das ist ein schönes Gefühl!

    Viele Grüße
    James

    /1/ Robert Burton, "On Being Certain: Believing You Are Right Even When You're Not" 2009.

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