Teamleitung konkret von Jan Fischbach und Alisa Stolze

Manchmal habe ich das Gefühl, dass alle gute Ideen für Organisationsentwicklung schon längst existieren. Das stetige Karussell von neuen Methoden und Büchern bringen uns neue Buzzwords bei. Wir lernen sie brav, um relevant zu bleiben. Die Herausforderungen für Organisationen und ihre Mitglieder bleiben jedoch gleich und auch häufig gleich ungelöst. Mit Teamleitung konkret: 20 einfache Gewohnheiten und Praktiken für den Teamerfolg haben Jan Fischbach und Alisa Stolze doch einen genialer Ansatz gefunden, effektiv an den Kern der von Teams begegneten Probleme zu arbeiten, jedoch ohne neue Methode und ganz ohne Buzzwords./1/

Fischbach und Stolze setzen als Ziel, Teamleitungen ein Handbuch zu geben, mit dem sie Strukturen für gute Teamarbeit schaffen können. Die Autoren sehen Teams als ein Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg. Die Lieferfähigkeit von Teams ist fast gleich mit der Lieferfähigkeit des Unternehmens zu setzen. Demzufolge steht die Teamleitung an vorderster Front in der Gestaltung, wie und ob eine Organisation ihre Kunden mit guten Produkten beglücken kann. Die Verbesserung der Lieferfähigkeit liegt jedoch selten in die Anschaffung von Leuten, Geld oder Tools, sondern in dem Verändern der internen Strukturen, nämlich der Prozessen und Arbeitsweisen.

Was brauchen Teams? Was braucht die Teamleitung?

Obwohl es eine reichlich Literatur zur Teamentwicklung gibt, fehlten den Autoren jedoch ein praktisches Handbuch für die Teamleitung./2/ Demnach stellten sie sich die Fragen: Was machen guten Teams aus? Was brauchen guten Teams, um erfolgreich ihre Arbeit zu leisten? Was braucht eine Teamleitung, um diese Fähigkeiten in ihrem Teams zu entwickeln?

Das Buch ist für die Teamleitung geschrieben. Den Autoren ist aber weniger wichtig, ob es sich um eine oder mehrere Personen handelt. Die Teamleitung ist für eine gute Organisation des Teams zuständig. Das bedeutet, dass sie nicht für die Taskwork (Lieferung von Arbeitsergebnissen) verantwortlich, sondern für die Teamwork, die aus einer Gruppe von Menschen ein gutes Team macht. Gute Teamwork verbessert die Fähigkeit gute Taskwork zu leisten. Die Teamleitung sorgt für die notwendigen Strukturen. Idealerweise schafft ein gutes Teams gemeinsam mehr, als wenn jeder für sich alleine arbeitet. Das kann es allerdings nur, wenn es gute Teamwork gibt. /3/

Stolze und Fischbach setzen auf den Aufbau von Arbeitsstrukturen und Gewohnheiten. Bei Arbeitsstrukturen handelt es um Sachen wie regelmäßigen Abstimmungen, Team-Boards mit allen Aufgaben, Kompetenzmatrizen, Ablagestrukturen etc. Viel wichtiger jedoch ist, wie ein Team sie gemeinsam nutzt. Teams führen ihre Arbeit nach vielen ungeschriebenen Regeln, sprich nach den herrschenden Kulturgesetzen des Teams, aus. Hier setzen die Autoren an: um dauerhafte Verbesserungen in den Arbeitsweisen zu schaffen, müssen neue Gewohnheiten her. Unter der Prämisse “Kultur folgt Struktur” spielen Gewohnheiten eine Schlüsselrolle./4/ Das ist die Hauptleistung des Buches: es macht die organisatorische Veränderungen eines Unternehmens praktisch machbar, und zwar an dem Punkt, wo die Leistung wirklich zählt: im Team.

Gewohnheiten als Strukturelement

Wie geht das praktisch? Mit Hilfe von “Atomic Habits” von James Clear identifizieren Stolze und Fischbach die vier Basiselemente einer Gewohnheit: ein Auslöser, die Machbarkeit, eine Belohnung und die Wiederholung. /5/ Bei der Wiederholung ist noch der Unterschied anzumerken zwischen Routine – die bewusste Durchführung eines Vorgangs – und Gewohnheit, wo die Ausführung fast ohne Nachdenken passiert. Das Ziel ist, gute Teamarbeit zur Gewohnheit zu bringen. Damit spart man Zeit für die Entscheidung sowie Reibung innerhalb des Teams, und das Team wird verlässlicher. Jede, der im Untertitel versprochenen zwanzig Gewohnheiten wird dann erklärt, warum sie für den Teamerfolg wichtig ist, was spezial dabei zu beachten ist, wie sie praktisch etabliert werden kann und wie man den Erfolg der Gewohnheit erkennen kann.

Die Autoren bilden fünf Kerngewohnheiten, zu der die zwanzig Gewohnheiten gehören (siehe volle Liste der Gewohnheiten unten):

• Grundgewohnheiten: Sie gelten bei der Etablierung und Anwendung von allen anderen Gewohnheiten.
• Verbessern: Regelmäßigen Verbesserungen erfolgen über viele kleine Schritte und sind das Motor des zukünftigen Erfolgs.
• Gemeinsam planen: Es soll ein gemeinsames Verständnis (mental model) der Ziele, der Aufgaben und wie die Ergebnisse geliefert werden, geschaffen werden.
• Prüfen und nachsteuern: Es muss Möglichkeiten geschaffen werden, wenn, wie üblich, die Arbeit nicht nach dem Plan abgeht.
• Auswerten: Es ist wichtig die Zielerreichung festzustellen und auch feiern.

Um ein Gefühl zu bekommen, wie Fischbach und Stolze vorgehen, nehmen wir das Beispiel von Grundgewohnheit 2: Ziele klar formulieren. Wir kennen alle wie Ziele SMART beschrieben werden sollen. Aber, Hand aufs Herz: Wer nutzt den Ansatz regelmäßig? Und, wer leidet darunter, dass sein Team trotzdem an das Ziel bzw. an einander manchmal vorbei arbeitet? Fischbach und Stolze gehen wie folgt vor. Zunächst zeigen sie die Vorteile und Probleme, die aus der Gewohnheit bzw. deren Mangel entstehen. Bei unklaren Zielen sind das z.B. endlosen, überfordernden To Do-Listen, unabgestimmten Ergebnissen oder Dark Work (ungeplante Arbeit, die nicht zum Ziel führt). Dann folgt eine Handlungsanweisung für den Teamleiter und das Team, inkl. der Begründung, warum die Gewohnheit wichtig ist und das Ziel der Gewohnheit. Bei klar Formulierten Zielen ist das gemeinsam an Priorisierten Aufgaben arbeiten. Letztens listen die Autoren auf, was getan werden muss um die Gewohnheit zu etablieren. In Fall vom Zielbeispiel ist das wie folgt:

• sicherstellen, dass unsere Ziele zum Unternehmensziele passen
• die eigene Ziele formulieren (nach SMART)
• die Aktualität der Ziele überprüfen
• die Zielerreichung überprüfen.

Das Buch setzt die Handlungsempfehlung klar in farblich getrennten Kästen auf. Sie wirken fast wie ein Rezept.

Unter den Gewohnheiten findet man zu einem Selbstverständlichkeiten, wie “Timeboxing”, und zum anderen Überraschungen, wie “Zeit für Arbeiten in Paaren reservieren”. Bei jeder Gewohnheit wird es jedoch ausführlich begründet, welchen Beitrag zur Lieferfähigkeit des Teams sie leistet. Keine Gewohnheit wird dogmatisch als Muss dargestellt, noch werden die Einführungsschritte ins Detail spezifiziert. Sie sind so geschrieben, dass sie zur jeden Organisation passen könnte. Wie beim Kochrezept bleibt es die Teamleitung frei, eine andere Sorte von Gemüse zu verwenden oder firmenspezifische Gewürze einzustreuen.

Viele Teamleiter:innen werden sicherlich fragen, “wie sollte ich das alles noch in meinem Team einführen?”, Die Antwort der Autoren: genau wie man einen Elefanten isst, einem Bissen nach dem anderen./6/ Der Einführung der Gewohnheiten soll in kleinen Schritten vorgenommen werden, und vielleicht nur eine Gewohnheit auf einmal. Es dauert auch Zeit bevor die Handlung zur Routine und dann zur Gewohnheit wird. Das fordert Geduld im Team und bei der Teamleitung. Die Aufgabe der Teamleitung ist eben den Team-Fokus auf die Veränderung gerichtet zu halten, bis die Verbesserung eingetreten ist. Die Autoren haben mich auf jeden Fall überzeugt, dass der Team-Erfolg den Beweis für die Mühe und noch mehr Motivation für weitere Veränderungen geben werden.

Keine Methoden-Hype

Wie anfangs gesagt ist die Methodenkarussell ermüdend, die in der Business-Welt herrscht. Noch schlimmer ist das Streiten darüber, welche Methode die beste ist. Die Autoren von Teamleitung konkret verstecken nicht, wie sie durch agile Methoden wie Scrum geprägt sind. Das Buch ist jedoch keineswegs ein Versuch, Scrum über andere Mittel reinzuschmuggeln, sondern es zeigt eine noch weiter ausgereiftes Verständnis von dem, worum es wirklich in der Methodenküche gehen sollen, nämlich Teams zu helfen, besser zu werden. Das Buch hat sozusagen die Naturgesetze von Team-Verhalten zusammengefasst und leitet davon ab, was ein Team machen muss, um seine Arbeit unter diese Gesetze erfolgreich zu machen. Auch jede Teamleitung in klassisch organisierte Unternehmen kann ein Nutzen aus dem Buch ziehen.

Es bleiben für mich noch einige offene Fragen:

• Wie geht die Teamleitung mit einer Geschäftsleitung oder Abteilungsleitung um, die unrealistische Erwartungen an die Teamleitung oder die Teams stellt? Kann man darauf zählen, dass die mit besseren Gewohnheiten gewonnen Erfolg für sich spricht, und damit die notwendige Gegenargumente liefert?
• Wie geht die Teamleitung damit um, wenn weitere Teams oder vielleicht sogar kaum steuerbare, externe Lieferanten, ihre Leistungsversprechen nicht einhalten?

Fairerweise sind das Fragen, die Fischbach und Stolze wahrscheinlich als out-of-scope betrachten würden.

In meiner eigenen Rolle als Organisationsberater habe ich mich häufig mit der Grundfragestellung in Teamleitung konkret auseinandergesetzt: “Wie helfe ich meinen Kunden bzw. meinen Kollegen Strukturen aufzubauen, die nachhaltig ihre Arbeit verbessern?” In der Unterhaltung mit ihnen habe ich oft genug Hoffnung und Skepsis zu gleich gespürt. Die Veränderungen werden als notwendig und gut empfunden, jedoch auch als massive Herausforderungen. Es ist nicht nur, dass “Kultur jede Strategie zum Frühstück frisst”, sondern die damit entstandene Verdauungsprobleme führen irgendwann zu Widerstand und Ermüdung. Der Status quo bleibt bestehen. Deshalb ist ein Biss(ch)en Gewohnheit nach dem anderen so hilfreich. Sie setzt neue Strukturen, aus der eine fähigere Arbeitskultur entsteht.

Insofern Teamleitung konkret die Methoden-Hype umgeht, liefert es ein allgemein gültigen Ansatz, der lange bestehen bleibt. Teams müssen ihre Lieferfähigkeit verbessern. Das fordern das Unternehmen und der Markt. Teamleitung konkret liefert das, was es verspricht, nämlich ein praktischen Vorgehen, Teamstrukturen zu verbessern.

[Full disclosure: ich zähle Jan Fischbach seit fast zwanzig Jahren zu einer meinen engsten Freunden und habe dadurch das Privileg gehabt, die Entwicklung seiner Ideen zu beobachten und manchmal mitzubegleiten. Er ist bekannterweise auch ein prinzipieller Autor hier im Teamworkblog. Ich habe jedoch in diesem Review versucht eine neutrale Position einzunehmen.]

Notes

/1/ Jan Fischbach and Alisa Stolze, Teamleitung konkret: 20 einfache Gewohnheiten und Praktiken für den Teamerfolg (Wiley-VCH GmbH, 2025).

/2/ Teamleitung konkret S. 12-13. Siehe auch Jan Fischbach, “Die besten Bücher zum Thema Teamleistung,” Teamworkblog, December 8, 2025, https://www.teamworkblog.de/2025/12/die-besten-bucher-zum-thema-teamleistung.html.

/3/ Teamleitung konkret, S. 39-55, 138.

/4/ Teamleitung konkret, S. 31; siehe auch Craig Larman, “Larman’s Laws of Organizational Behavior,” no date, https://www.craiglarman.com/wiki/index.php?title=Larman%27s_Laws_of_Organizational_Behavior. Accessed 2026-02-22.

/5/ Teamleitung konkret, S. 67-81. James Clear, Die 1%-Methode - minimale Veränderung, maximale Wirkung: mit kleinen Gewohnheiten jedes Ziel erreichen, trans. Annika Tschöpe (Goldmann, 2020); James Clear, Atomic Habits: Tiny Changes, Remarkable Results : An Easy & Proven Way to Build Good Habits & Break Bad Ones (Avery, 2018).

/6/ Teamleitung konkret, S. 73

Anhang: die zwanzig Gewohnheiten

Grundgewohnheiten

1. Transparenz herstellen

2. Ziele klar formulieren

3. aktiv moderieren

4. Timeboxing

Verbessern

5. Täglich keine Kleinigkeit verbessern

6. Wöchentlich Zeit für Wissensaufbau im Team reservieren

7. Monatlich die Lieferfähigkeit prüfen (Retrospektive)

8. Ein neues Teammitglied aufnehmen

9. Standardvorgehen folgen, immer wenn ein Teammitglied des Teams verlässt

Gemeinsam planen

10. Gemeinsam die Woche planen

11. Wöchentlich Zeit für Arbeiten in Paaren reservieren

12. Regelmäßig Fokus-Arbeitszeit für das ganze Team einplanen (Deep Work)

13. Regelmäßig die Lieferung von Ergebnissen mit anderen abstimmen

Prüfen und nachsteuern

14. Sich täglich abstimmen (Daily)

15. Standardvorgehen folgen, wenn es Unerwartetes und Störungen gibt (Interrupt buffer [Puffer für Unerwartetes])

16. Gemeinsam arbeiten, immer wenn es ein wichtiges Problem gibt (Swarming)

17. Standardvorgehen folgen, wenn Konflikte auftreten

Auswerten

18. Gemeinsame jede Woche auswerten (Review)

19. Wöchentlich Teamzufriedenheit auswerten (Happiness Index)

20. Täglich Dokumente und Nachrichten ablegen (Aufräumen)