Das Teamwork-Blog

Requirements management originated in U.S. rocket programs between 1945 and 1970. A small management trick contributed to the success of the Apollo program.

The ideas behind Scrum and Lean are anything but modern or newfangled. The foundations were laid 150 years ago. Thanks to the research, I can make things easier for my clients in training and consulting. I can now explain things more clearly. Seeing what our predecessors achieved 150 or 100 years ago without the internet is humbling.

Es gibt unterschiedliche Interpretationen der Rolle und Aufgaben des Scrum Masters. Eine oberflächliche Sichtweise würde dem Scrum Master nur die Aufgabe zuweisen, die Scrum Ereignisse zu moderieren, bei administrativen Aufgaben zu helfen und sich um die "weichen Dinge" zu kümmern. Diese Aufgabe trägt kaum zur Verbesserung der Lieferfähigkeit des Unternehmens bei. Außerdem ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der Scrum Master bei den ersten Anzeichen von finanziellen Schwierigkeiten gefeuert wird. Es gibt einen Grund, warum sich die organisatorische Unterstützung für Mitarbeiter hauptsächlich auf die Organisationspsychologie konzentriert. Und wenn ein Scrum Master oder eine Scrum Masterin diesen Hintergrund kennt, kann er oder sie seine oder ihre Vorgehensweise ändern.

Wir nehmen gern einzelne Personen wahr, die revolutionäre Ideen entwickeln. Aber was nützen tolle Ideen, wenn sich keiner um die Verbreitung kümmert? Lean Thinking und Agilität würde es heute nicht geben, wenn die Menschen in der Taylor Society sich nicht um den Austausch gekümmert hätten.

Quo Vadis Scrum? Um zu verstehen wohin sich Scrum entwickeln wird ist es hilfreich sich mit der Historie des Scrum Guides zu beschäftigen. Genau das hab ich in diesem Blogpost vor.

Viele sehen Werkzeuge und Methoden als Einstieg für agiles Arbeiten. Das Wissen darüber reicht aber nicht, um Veränderungen anzustoßen. Einen interessanten Einblick in agiles Arbeiten bieten die Preußischen Reformen von 1807/08 . Dort standen gemeinsame Werte am Anfang der Arbeit.

Beim agilen Arbeiten ist uns Empirie wichtig. Dafür gibt es eine lange Tradition, die beim Scientific Management im 19. Jahrhundert beginnt, sich beim Lean Management und Scrum fortsetzt. Der Begriff "Scientific" war durchaus ernst gemeint und nicht einfach ein Marketingtrick. Das können wir an wichtigen Akteuren und ihrer Arbeitsweise nachvollziehen.

Wie erreichen Teams konsistent ihre Ziele? Dazu gibt es zwei Säulen: 1. konsequente Ausbildung, 2. Routinen, die Ausbildung und Verbesserung sicher stellen. Dazu habe ich eine schöne Anleitung aus dem Dezember 1944 gefunden.

Es war einmal... Rechtzeitig zur Geschichtensaison bringen 45 Autorinnen und Autoren ihre ganz persönliche Short Story heraus, wie es sie auf ihre "Mission Agile" verschlagen hat.  Dieses Kapitel ist mein Beitrag zu diesem Buch, auf das wir uns alle ganz besonders freuen. Zünden Sie sich die erste Kerze auf dem Adventskranz noch einmal an, schnappen Sie sich einen Tee, und dann viel Vergnügen bei dieser kleinen Kostprobe!

Teams, die sich zum ersten Mal mit Scrum beschäftigen, tun sich schwer mit der Rolle "Product Owner". Was macht diese Person genau? Wie sieht ihr Alltag aus? An welcher Stelle im Organigramm finde ich potenzielle Product Owner? Vielleicht hilft hier ein Blick in die Geschichte.

Das erste Scrum-Team wurde offiziell im Jahr 1993 zusammengestellt. Die Idee eines Scrum Masters ist aber viel älter.

Innovationen werden fast mystisch betrachtet. Wir warten auf den genialen Einfall für das nächste Produkt. Und natürlich wären wir selbst gern die Person, die diesen Einfall hat. Damit Innovationen zur Realität werden, braucht es etwas, das oft übersehen wird: starke Institutionen.

Den Erfindern von Scrum und von Lean Thinking ist empirisches Arbeiten sehr wichtig. Aber warum? Und was ist das Gegenteil von empirisch? Und wie geht empirisches Arbeiten genau? In einer kleinen Serie gehe ich diesen Fragen nach.

Den Erfindern von Scrum und von Lean Thinking ist empirisches Arbeiten sehr wichtig. Aber warum? Und was ist das Gegenteil von empirisch? Und wie geht empirisches Arbeiten genau? In einer kleinen Serie gehe ich diesen Fragen nach.

Viele Unternehmen interessieren sich für Agilität. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden in Scrum-Trainings geschickt. Teams und Abteilungen können Beratungs- und Coachingleistungen nutzen. Aber ändert sich wirklich etwas? Werden Probleme gelöst? Ändern sich die Arbeitsbedingungen? Werden bessere Produkte auf den Markt gebracht? Skepsis ist angebracht. Eine Beratergruppe des US-amerikanischen Verteidigungsministerium hat sogar eine einfache Liste veröffentlicht, um vor Agilem Bullshit ( Detecting Agile BS ) zu warnen. Werfen wir ein Blick in die Geschichte. Nach dem 2. Weltkrieg gab es eine weltweite Welle für kontinuierliche Verbesserungen. In vielen Teilen der Welt war sie erfolgreich. Nur nicht in Deutschland. Die Gründe der Ablehnung damals klingen seltsam vertraut.

Innovationen werden fast mystisch betrachtet. Wir warten auf den genialen Einfall für das nächste Produkt. Und natürlich wären wir selbst gern die Person, die diesen Einfall hat. Doch allzu selten kommt es so. Zeit, unsere Vorstellung von den dahinter liegenden Prozessen zu überdenken. Dazu ein Blick in die Arbeit von Francis C. Moon.

Scrum was originally developed by somebody, who had no experience with or formal education in project management, Jeff Sutherland. His background was: A fighter pilot. In this article I'd like to share his story and what he considers the most important thing in Scrum. (/1/)

Welche Methode ist besser? Scrum oder Kanban, Lean oder Agile, Scrumban oder Kanrum? In diesem Beitrag gibt es endlich eine passende Antwort.