Statistik für Scrum Teams: 1. empirisch/nicht empirisch

Den Erfindern von Scrum und von Lean Thinking ist empirisches Arbeiten sehr wichtig. Aber warum? Und was ist das Gegenteil von empirisch? Und wie geht empirisches Arbeiten genau? In einer kleinen Serie gehe ich diesen Fragen nach.

Was ist empirisches Arbeiten?

Im Anfang vom Scrum Guide steht:

Scrum basiert auf der Theorie empirischer Prozesssteuerung oder kurz "Empirie". Empirie bedeutet, dass Wissen aus Erfahrung gewonnen wird und Entscheidungen auf Basis des Bekannten getroffen werden. Scrum verfolgt einen iterativen, inkrementellen Ansatz, um Prognosesicherheit zu optimieren und Risiken zu kontrollieren.

Wie können wir besser verstehen, was mit "empirisch" gemeint ist? Wir wissen zum Beispiel, dass Ken Schwaber von dem Buch "Process Dynamics, Modeling, and Control" des Verfahrenstechnikers B. Ogunnaike beeinflusst wurde./1/ Die interessanten Kapitel sind Nummer 12 "Theoretical Process Modeling" und Nummer 13 "Process Identification: Empirical Process Modeling".

Im Kern schreibt Ogunnaike (und natürlich auch andere), dass es Prozesse gibt, die für uns wie eine Black Box sind. Wir wissen nicht, was innen passiert. Wir können ein paar Faktoren eingeben und uns die Antworten ansehen. Wenn wir genug Experimente gemacht haben, können wir für einen eingeschränkten Bereich auf das Verhalten des Prozesses schließen.

Das Gegenteil von empirisch ist also, dass ein Prozess komplett mathematisch zu berechnen ist. Die meisten Prozesse in unserer Businesswelt sind schwarze Kisten. Wir nehmen aber gern vorhersagbares Verhalten an. Wir müssten nur dies und jenes und tun und schon käme das richtige Ergebnis heraus. Scrum Teams sammeln aus diesem Grund Daten. Jeder Sprint bietet die Gelegenheit, Daten zu sammeln und zu lernen.

Jeff Sutherland erzählt gern die Geschichte von den selbstlernenden Robotern von Rodney Brooks. Statt den Robotern alles Wissen mitzugeben, bekommen sie wenige Algorithmen, um selbst zu lernen. /2, S. 28/ So sollen Scrum Teams sich selbst das relevante Wissen beibringen. "They would self-organize and self-optimize, just like that robot." /2, S. 30/

Photo by Paweł Jagielski from FreeImages

Aber wozu sammeln wir die Daten?

Daten sammeln, um Entscheidungen zu treffen

In der Produktentwicklung und in der Prozessoptimierung stehen ständig Entscheidungen an. Wir lernen über die Zusammenhänge in Produkten und Prozessen. Wir überlegen uns Handlungsoptionen und entscheiden uns, um etwas zu verbessern. Hier kommt noch ein weiterer Aspekt von "Empirie" ins Spiel.

Bob Emiliani hat untersucht, warum Führungskräfte so oft, echte Agilität verhindern./3, Kapitel 3 Metaphysical CEOs and Lean Management/ Bevor jemand zur Führungskraft wird, ist er oder sie sehr wohl mit empirischem Arbeiten vertraut. Aber ab einer gewissen Stufe werden Entscheidungen nicht mehr auf Basis von Fakten, sondern auf Basis des Rechts Entscheidungen getroffen. "Ich entscheide so, weil ich das Recht dazu habe." Diese Entscheidungen sind oft keine guten Entscheidungen, weil sie die Realität und die langfristigen Folgen nicht in Betracht ziehen.

Daher ist es bei Scrum und bei Lean Thinking so wichtig, sich immer wieder an den Ort des Geschehens zu begeben und sich die Daten anzusehen.

Halten wir also fest:

Empirisches Arbeiten bedeutet, Daten zu sammeln, um Zusammenhänge zu verstehen. Wir brauchen Daten über Eingangs- und Ausgangsgrößen. Empirisches Arbeiten bedeutet auch, auf Basis der Daten Entscheidungen zu treffen.
Es gibt nur sehr wenige Prozesse, die sich vollständig mathematisch beschreiben lassen. Da brauchen wir keine empirischen Daten. Wir können alles ausrechnen. Nicht-empirisches Arbeiten bedeutet aber auch, Entscheidungen zu treffen, ohne die Fakten zu berücksichtigen.

Wie kommen wir an Daten? Und wie viel Aufwand ist das? Darum geht es in den folgenden Teilen.

Statistik für Scrum Teams: 2. Daten sammeln
Statistik für Scrum Teams: 3. Daten speichern
Statistik für Scrum Teams: 4. Auf Daten reagieren

Literaturverweise

/1/ Ogunnaike, Babatunde: Process Dynamics, Modeling, and Control. New York: Oxford University Press, 1994.
/2/ Sutherland, Jeff ; Sutherland, J.J.: Scrum : The Art of Doing Twice the Work in Half the Time. New York: Random House, 2014.
/3/ Emiliani, Bob: The Triumph of Classical Management Over Lean Management : How Tradition Prevails and what to Do about it.: Cubic LLC, 2018.

Kommentare

Beliebte Posts aus diesem Blog

Wie lassen sich Ergebnisse definieren? - Drei Beispiele (WBS, CBP und BDN)

Ich habe schon darüber geschrieben, warum das Definieren von Ergebnissen so wichtig ist. Es lenkt die Aufmerksamkeit des Projektteams auf die eigentlichen Ziele. Aber was sind eigentlich Projektergebnisse? In diesem Beitrag stelle ich drei Methoden vor, um leichter an Ergebnisse zu kommen.

Microsoft Teams: Die neuen Besprechungsnotizen - Loop-Komponenten

Haben Sie in letzter Zeit in einer Teams-Besprechung die Notizen geöffnet? Dort sind inzwischen die Loop-Komponenten hinterlegt. Die sind zwar etwas nützlicher als das, was zuvor zur Verfügung stand. Trotzdem ist noch Luft nach oben. Und es gibt sogar einige ernstzunehmende Stolperfallen. Hier ein erster, kritischer Blick auf das was Sie damit tun können. Und auch darauf, was Sie besser sein lassen.

Wie Agilität den Kundennutzen steigert - Einige Argumente für Berater:innen

In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit fragen sich viele, ob agile Beratung noch eine Zukunft hat. Die Antwort liegt in der konsequenten Orientierung am Kundennutzen. Qualität setzt sich durch, wenn sie messbare Verbesserungen bei Umsatz, Kosten und Leistungsfähigkeit bewirkt, anstatt sich in Methoden und zirkulären Fragen zu verlieren. Dieser Artikel zeigt, wie agile Beratung nachhaltige Veränderungen in Unternehmen schafft und warum gerade jetzt gute Berater:innen gebraucht werden, um Organisationen widerstandsfähiger zu machen.

Warum eine Agile Transformation keine Reise ist

Die agile Transformation wird oft als eine Reise beschrieben. Doch dieser Vergleich kann viele Unternehmen in die Irre führen oder Bilder von unpassenden Vergleichen erzeugen. Transformationen sind keine linearen Prozesse mit einem klaren Ziel, sondern komplexe und dynamische Entwicklungen. Dieser Artikel zeigt, warum Agilität kein Weg mit einem festen Endpunkt ist.

Deutsche Transparenz und was das mit unserer Agilität zu tun haben könnte

Nicht wenige Konzepte im agilen Umfeld haben mit "Transparenz" zu tun. Es schimmert an einigen Stellen hindurch, dass es gerade in unserem Land schwierig sein könnte, echte agile Zusammenarbeit durch u. a. Förderung von Transparenz zu erreichen. Womit das zu tun haben könnte, ist Thema dieses Artikels.

Kleine Organisationsveränderungen, die direktes Feedback erzeugen

Große Veränderungen sind in einer Organisation schwer zu messen. Oft liegt zwischen Ursache und Wirkung ein langer Zeitraum, sodass die Umsetzer:innen nicht wissen, was genau gewirkt hat. Hier ist eine Liste mit kleinen Maßnahmen, die schnell etwas zurückmelden.

Agile Leadership – Führst du noch oder dienst du schon?

Die Arbeitswelt verändert sich. Und das spüren nicht nur Führungskräfte, sondern vor allem Mitarbeitende. Immer mehr Menschen hinterfragen den Sinn ihrer Arbeit, erwarten Respekt, Vertrauen und eine Unternehmenskultur, die echte Zusammenarbeit ermöglicht. Studien wie die Gallup-Studie 2025 oder die EY-Jobstudie zeigen: Der Frust am Arbeitsplatz wächst – und mit ihm die Unzufriedenheit mit der Führung. Höchste Zeit, umzudenken. Genau hier setzt agile Führung an. 1. Warum agile Führung heute entscheidend ist Klassische Führung – hierarchisch, kontrollierend, top-down – funktioniert immer weniger. Die Zahlen sind eindeutig: Laut Gallup fühlen sich nur noch 45 % der deutschen Beschäftigten mit ihrem Leben zufrieden. Fast jede dritte Kündigung erfolgt wegen der Führungskraft. Nicht das Gehalt, sondern mangelnde Wertschätzung, fehlendes Vertrauen und ein schlechtes Arbeitsumfeld treiben Menschen aus Unternehmen. Agile Führung bietet eine Alternative, die auf Vertrauen, Selbs...

Ent-Spannen statt Platzen: Erste Hilfe für mehr Vertrauen und Resilienz im Team

Zwei Themen die mir in den letzten Wochen immer wieder über den Weg laufen sind Vertrauen und Resilienz. Vertrauen als das Fundament für gemeinsame Zusammenarbeit und Resilienz als die Fähigkeit, Herausforderungen, Stress und Rückschläge zu bewältigen und gestärkt daraus hervorzugehen. In dem Blogpost möchte ich ein paar Erste-Hilfe Interventionen teilen, die zu mehr Vertrauen und Resilienz im Team führen können - gerade wenn die Emotionen hochkochen und es heiss her geht im Team. Die „Mist-Runde“: Ärger Raum geben. In konfliktbeladenen oder belasteten Teams kann es eine große Herausforderung sein, eine offene Kommunikation und ein respektvolles Miteinander zu fördern. Eine einfache, aber äußerst effektive Methode, um Spannungen abzubauen, ist die „Mist-Runde“ . Diese Intervention, die ich zuerst bei Veronika Jungwirth und Ralph Miarka kennengelernt habe, gibt den Teilnehmern einen geschützten Raum, in dem sie ihre Frustrationen und negativen Gedanken ohne Zensur äußern können un...

Microsoft Lists: mit Forms und Power Apps komfortabel mobil arbeiten

In meinem Kundenkreis sind viele Menschen, die den Arbeitsalltag nicht vorwiegend auf dem Bürostuhl sitzend verbringen, sondern "draußen" unterwegs sind. Vielleicht in Werkstätten oder im Facility-Management. Es ist so wichtig, dass die Schnittstellen zu den Abläufen im Büro gut abgestimmt sind. Microsoft 365 hat so einiges im Baukasten, man muss es nur finden und nutzen. In diesem Artikel spiele ich ein Szenario durch, das auf Microsoft Lists, Forms und - für die Ambitionierteren - Power Apps setzt.

Selbstbewertungsfragen für den Alltag in Arbeitsgruppen aus Sicht von Mitarbeitenden

Welche Fragen können wir Mitarbeiter:innen stellen, um herauszufinden, ob agiles Arbeiten wirkt? Es gibt bereits eine Menge an Fragebögen. Aber ich bin nicht immer zufrieden damit.

Das Teamwork-Blog

Dieses Blog durchsuchen