Scrum Master sollten Strukturen ändern. Das tun sie aber nicht, und dafür gibt es einen Grund

 

Es gibt unterschiedliche Interpretationen der Rolle und Aufgaben des Scrum Masters. Eine oberflächliche Sichtweise würde dem Scrum Master nur die Aufgabe zuweisen, die Scrum Ereignisse zu moderieren, bei administrativen Aufgaben zu helfen und sich um die "weichen Dinge" zu kümmern. Diese Aufgabe trägt kaum zur Verbesserung der Lieferfähigkeit des Unternehmens bei. Außerdem ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der Scrum Master bei den ersten Anzeichen von finanziellen Schwierigkeiten gefeuert wird. Es gibt einen Grund, warum sich die organisatorische Unterstützung für Mitarbeiter hauptsächlich auf die Organisationspsychologie konzentriert. Und wenn ein Scrum Master oder eine Scrum Masterin diesen Hintergrund kennt, kann er oder sie seine oder ihre Vorgehensweise ändern.

Dieser Beitrag erschien zuerst am 27.12.2023 in englischer Sprache bei LinkedIn: Scrum Masters should change structures. But they do not, and there is a reason for that

Zwei Manager in den 1930er Jahren (künstlich erzeugtes Bild von DALL-E)

Wie Greg Crown, Jason Malmstadt und Robert Pieper kürzlich in einem Video auf ihrem YouTube-Kanal erörterten: "Wenn Organisationen Scrum Master so und nur so behandeln, wird sehr schnell klar, dass er ein sehr teurer Meeting-Moderator ist." (Min 3:50)

Scrum Master sollten mehr tun. Sie sollten ein starkes Mandat von ihren Teams und der Fürung  bekommen, um die Produktivität zu verbessern. Dazu gehört auch die Änderung von Organisationsstrukturen und Prozessen, wenn dadurch der Output verbessert wird (ohne die Mitarbeiter stärker unter Druck zu setzen). In einem kürzlich erschienenen Artikel im Lean Mag empfahl Art Byrne: "Um Lean zu werden, müssen Sie alles in Ihrem Unternehmen ändern." Das gilt auch für Agilität. 

Es ist die Aufgabe eines jeden Managers, die Organisation zu verbessern. Scrum Master sind auch mittlere Manager. Ihre Weltanschauungen und Ansätze mögen sich von denen "klassischer" Manager unterscheiden. Aber sie sind Manager. Warum also zögern Scrum Master (und Agile Coaches), Strukturen zu verändern? Bob Emiliani hat dazu eine gut recherchierte Meinung, und ich empfehle seine Bücher allen Scrum Masters. In diesem Artikel möchte ich eine weitere Geschichte hinzufügen, die dies erklären könnte.

Scrum Masters haben immer schon Strukturen angepasst

Das erste Scrum-Team wurde im Jahr 1993 gebildet. Aber dahinter gibt es eine viel längere Geschichte von Ideen, die die Rolle des Scrum-Masters beeinflusst haben. Diese reicht bis in die zweite Hälfte des neunzehnten Jahrhunderts zurück, als Unternehmer größere Fabriken aufbauten. F. W. Taylor und andere plädierten für eine wissenschaftliche Methode zur Organisation der Fabriken ("a mental revolution"). 

Es entstand eine lebendige Scientific Management Community, in der Menschen aus verschiedenen Teilen der Welt Ideen austauschten. Diese Menschen schufen in den 1940er Jahren das TWI-Programm in den USA. Nach dem Krieg wurde das Programm von den Vereinigten Staaten nach Japan übertragen. Das Unternehmen Toyota hat die Ideen des TWI konsequent in seinem Managementsystem umgesetzt. (Siehe z. B. die Beschreibung der Rolle des Hancho, die mit der Rolle des Vorgesetzten im TWI vergleichbar ist). Toyota wiederum beeinflusste die Miterfinder von Scrum (siehe einige Blogbeiträge auf der Website von Scrum Inc.).

Ein Blick zurück in die Geschichte hilft uns zu erklären, warum Scrum Master nicht an Strukturen arbeiten wollen. Jetzt müssen wir näher herangehen. Wenn Sie ein Scrum Master sind, könnte diese Geschichte Ihre Sichtweise erweitern.

Die Tayloristen und George Elton Mayo

Die folgende Geschichte habe ich in Kapitel 2 "Management - Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft" des Oxford Handbook of Management gefunden. Sie können eine Kopie des Textes über Google Scholar finden. Die Autoren, Kyle Bruce und Chris Nyland, haben die Geschichte des Scientific Managements und von Human Relations (HR) erforscht. Sie haben weitere interessante Artikel veröffentlicht.

Im Jahr 1939 veröffentlichte Fritz J. Roethlisberger das Buch "Management and the Worker". Das Buch beschrieb die Forschung über menschliche Beziehungen im Hawthorne-Werk von Western Electric, die allgemein als Hawthorne-Studien (1924-1933) bekannt sind. Es war ein wichtiges Buch für die Human Relations School.

Meine persönliche vereinfachte und sehr polemische Zusammenfassung der Human-Relations-Schule würde lauten: "Das Management muss sich nicht um Bezahlung, Arbeitsbedingungen oder Demokratie am Arbeitsplatz kümmern. Die Psychologie des einzelnen Arbeitnehmers ist wichtiger." (Und wir werden später sehen, dass genau dies das Ziel von George Elton Mayo war, einem der Vorreiter guter menschlicher Beziehungen).

Stattdessen gefiel den Scientific-Management-Anhängern (in der Taylor-Gesellschaft) die Idee der Demokratie am Arbeitsplatz und der Einbeziehung der Arbeitnehmer und sogar der Gewerkschaften in die Verbesserung der Produktivität. Bruce und Nyland schreiben: "[D]ie tayloristische Bewegung der Zwischenkriegszeit lehnte die Behauptung [der Human-Relations-Schule] ab, dass Arbeitnehmer nicht am Management beteiligt werden könnten und sollten."

Für die Scientific Management Community enthielt Roethlisbergers Buch keine bahnbrechenden Neuigkeiten. Mary Gilson schrieb eine Rezension darüber und beklagte die grundlegenden Mängel der Forschung. In ihrer Rezension gab sie einige Hinweise auf den wahren Zweck der Forschung. Ihre Rezension löste eine heftige Reaktion bei George Elton Mayo aus, der das Vorwort zu Roethlisbergers Buch schrieb. Mayo wurde zu einem scharfen Kritiker der "Tayloristen" und bezeichnete Gilson als "wahnsinnig".

Mayo hätte diesen Streit zu diesem Zeitpunkt gewinnen können. Aber er musste warten. Im Jahr 1941 ernannte Präsident Roosevelt Sidney Hillman zum stellvertretenden Direktor des Office of Production Management. Hillman war ein bekannter Gewerkschaftsführer und übergab die Aufgabe, die Produktivität der amerikanischen Kriegsindustrie zu verbessern, an Channing R. Dooley, der der Taylor Society angehörte. Vorerst haben die Tayloristen gesiegt. Vor allem das Militär freute sich über die Bemühungen des TWI-Programms von Dooley. Die Streitkräfte erhielten die Mittel, die sie für den Kampf gegen die Achsenmächte benötigten. Am Ende waren sie erfolgreich.

Auf der anderen Seite waren die Arbeitgeber nicht glücklich über die Zugeständnisse an die Arbeitnehmer, die sie während der Präsidentschaft Roosevelts machen mussten. In ihrem Herzen zogen sie den Profit dem Beitrag zur Gesellschaft vor. Es war also keine Frage, dass sie nach dem Krieg versuchten, die Zeit zurückzudrehen. Und Mayo gab ihnen die Argumente, auf die sie gewartet hatten.

Die Arbeitgeber forderten ihr Recht auf Management zurück.

Nachdem die USA den Krieg gewonnen hatten, brauchte das Militär die Unterstützung der Tayloristen erst einmal nicht weiter. Der New Deal veränderte die politische Situation in den Industriegebieten. Die Gewerkschaften waren stärker als zuvor. Die Arbeiter stellten die Macht der Unternehmer in Frage.

Konservative Wirtschaftskreise starteten eine Kampagne, um das Verhältnis zwischen Arbeitnehmern und Gewerkschaften neu zu definieren. Es gelang ihnen, die Ansicht durchzusetzen, dass die Tayloristen technokratisch und gewerkschaftsfeindlich seien. Kim Phillips-Fein hat das Verhalten und die Handlungen von Geschäftsleuten nach dem Krieg ausführlicher beschrieben.

Sie konnten die Zeit natürlich nicht so einfach zurückdrehen. Stattdessen wurde der Human-Relations-Ansatz von Mayo als der bessere Ansatz verkauft.  Bruce und Nyland schreiben: "[Human Relations] stellte eine neue Allianz zwischen Psychologie, politischem Denken und der Regierung des Arbeitsplatzes dar, die die Autorität von Managern in Unternehmen als die natürliche Ordnung der Dinge rechtfertigte und sie mit demokratischen Idealen in Einklang brachte, indem sie behauptete, dass das Individuum die grundlegende Einheit sei, auf der alle legitimen kooperativen Organisationen beruhten. ... [Mit ihren Grundlagen in der 'Wissenschaft' der Organisationspsychologie und der Psychiatrie bot sie das Potenzial, die Demokratie und die Mitbestimmung am Arbeitsplatz erheblich einzuschränken". Mayo war überzeugt, dass Therapie besser sei als Demokratie am Arbeitsplatz. Nebenbei bemerkt: Mayos Forschung wurde von der Rockefeller Foundation finanziert.

Mayo betonte die Selbstverwirklichung des Arbeitnehmers als entscheidend für seine Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Von diesem Zeitpunkt an war die Organisationspsychologie der letzte Schrei. Roethlisberger nahm "Human Relations" in das MBA-Programm von Harvard auf. Viele Psychologen wie Maslow, Rogers und Lewin folgten diesem Weg und verbreiteten die Idee der individuellen Bedürfnisse, die am Arbeitsplatz erfüllt werden müssen. 

Human Relations wurde zum vorherrschenden Managementansatz und bestimmt damit bis heute die Sichtweise von Führungskräften (siehe auch Executive Education and the Managerial Revolution: The Birth of Executive Education at Harvard Business School). Ein Scrum Master, der im Sinne Taylors handelt, wird sofort das Unverständnis von anderen Managern ernten.

Ich möchte die psychologischen Erkenntnisse nicht ignorieren. Sie sind wertvoll. Aber die ständige Beschäftigung mit sich selbst lenkt ab. Außerdem wird der Zustand der Selbstverwirklichung und der Erfüllung aller Bedürfnisse nie erreicht. Es hindert die Arbeitnehmer lediglich daran, sich zu organisieren und für produktivere Strukturen einzutreten.

Lernt und ändert die Herangehensweise

Als Scrum Master müssen wir uns dieser Hintergründe bewusst sein. Wir müssen wissen, dass Organisationspsychologie nicht das Einzige ist, was das Leben der Teammitglieder verbessern kann. Ich erinnere gerne an ein Zitat von W. Edwards Deming: "Ich würde schätzen, dass nach meiner Erfahrung die meisten Probleme und die meisten Verbesserungsmöglichkeiten sich in etwa wie folgt verhalten: 94% gehören zum System (Verantwortung des Managements), 6% sind speziell" (Out of the Crisis, The MIT Press., Seite 270) 

Als Scrum Master haben wir damit zwei Hebel für unsere Arbeit: die Arbeit an der Selbstverwirklichung der Einzelnen (6%) oder die Arbeit am System der Zusammenarbeit (94%). Vielleicht ist es Zeit für weniger Mayo und mehr Taylor in unserer Arbeit als Scrum Master.