Die unsichtbaren Warteschlangen

Wie können Teamleiter oder Managerinnen die Produktivität ihrer Teams verbessern? Wenn zu wenig fertig wird, liegt es selten an den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die Arbeit ist oft schlecht organisiert. Es werden zu viele Dinge gleichzeitig erwartet, gerade im Bereich der Dienstleistungen und Wissenarbeit. In diesem Artikel gehe ich den Hintergründen nach, erkläre die wichtigen Konzepte und dann schauen wir auf Lösungen.

 

Infografik zur Warteschlangentheorie (erstellt mit Google Gemini/Nano Banana Pro)

Warteschlangen sind überall - aber keiner sieht sie

Seit Anfang des 20. Jahrhunderts beschäftigt man sich mit Warteschlangen. Beispielsweise wollte der dänische Mathematiker und Ingenieur Agner Krarup Erlang (1878 - 1929) herausfinden, wie man Telefonsysteme dimensioniert. Ab den spätern 1930er-Jahren ist Warteschlangentheorie Teil von Operations Research. (Im Deutschen in etwas Ablauf- und Planungsforschung.)

Für das Militär waren die Zusammenhänge wichtig. Die militärischen Planer wollten wissen, wie sie die wenigen Kapazitäten und Mittel sinnvoll einsetzen können, um einen hohen Nutzen davon zu haben. Vor dieser Herausforderung stehen viele Unternehmen auch heute.

Man hat also herausgefunden, dass die Arbeit oft nicht zu viel ist, sondern nur falsch über die Zeit verteilt ist. (Den Spruch muss ich mir merken.) Wie viel Arbeit tatsächlich gerade zu tun ist, hängt von zwei Faktoren ab: Wie häufig wollen andere etwas von mir (Ankunftsrate)? Und wie schnell kann ich einen Vorgang bearbeiten (Bedien- oder Servicerate)? (Das ist übrigens das Gesetz von Little.)

Wenn die Arbeit schneller kommt, als ich sie bearbeiten kann, steigt die Auslastung und es entstehen Warteschlangen. Je höher die Auslastung ist, desto größer sind die Auswirkungen von kleinen Störungen. Wenn es wenig zu tun gibt, kann ich meinen Fehler in einem Vorgang schnell korrigieren. Wenn die Hütte brennt, komme ich entweder nicht dazu und der Fehler schlägt bis zum Kunden durch. Oder meine Korrektur hält den ganzen Betrieb auf.

Neue Manager wundern sich über die Situationen. In Situationen mit geringer Auslastung scheint alles gut zu funktionieren. Aber in Situationen mit hoher Auslastung wird alles zäh und schwierig. In solchen Situationen neigt unser Gehirn dazu, solche Fehler immer Personen anzulasten. (Auch wenn man selbst bei eigenen Fehlern immer Opfer der Umstände ist.) Es sieht also so aus, als würden es die Mitarbeiter mal wieder nicht hinbekommen.

Vielleicht nachvollziehbar, wenn man gar nicht sieht, wie lang die Warteschlangen geworden sind. Geht es denn besser?

Ungesteuerte Warteschlangen sind teuer

In der Bürowelt ist der Schaden durch ungeregelte Warteschlangen nicht so gut sichtbar. In anderen Bereichen können wir das sofort nachvollziehen: LKWs oder Flugzeuge verdienen nur Geld, wenn sie unterwegs sind. Wenn sie auf Abfertigen warten müssen, kosten das nicht nur Geld. Das führt oft zu Folgeverzögerungen.

Ich habe eine Fallstudie aus einem Krankenhauslabor im Kopf. Dort wurden jeden Morgen zur gleichen Zeit alle Proben ins Labor geschickt. Das Labor musste für diese Spitzenzeiten Personal und Laborplätze freihalten. Als man die Zeiten entzerrte, brauchte man nicht so viel Personal gleichzeitig vorzuhalten. Die Anzahl der Mitarbeitenden ist in ungeregelte Warteschlangen oft auf die Spitzenlasten ausgelegt. Den Rest des Tages haben sie dann nichts zu tun.

Wer als Kunde die Erfahrung gemacht hat, zu lange zu warten, wechselt bei nächster Gelegenheit zur Konkurrenz, die das besser hinbekommt. Ungeregelte Warteschlangen verursachen nicht nur Stress. Sie kosten Geld.

Warteschlangen kann man steuern

Fangen wir einmal einfach an. Teamleiterinnen und Teamleiter bzw. Managerinnen und Manager gestalten die Strukturen, in denen wir arbeiten. Entweder machen sie das selbst oder sie leiten ihre Teams dabei an.

Wenn wir die wesentlichen Begriffe der Warteschlangentheorie verstehen, können wir gezielt eingreifen. Wir können uns einfache Fragen stellen. Es ist unser Ziel, die Auslastung so niedrig zu halten, dass wir Kunden ausreichend schnell genug bedienen können. Zudem wollen wir verhindern, dass kleine Störungen nicht dazu führen, dass der ganze Betriebs ins Stocken gerät. Das geht nur, wenn ein System nicht hoch ausgelastet ist.

Schauen wir uns die Möglichkeiten an.

Wir fangen an zu beobachten und zu messen

Was passiert hier überhaupt?

• Wie viele Anfragen bekommen wir?
• Welche Art von Anfragen sind das?
• Wie lange brauchen wir zum Bearbeiten?
• Wie viel Bedienerinnen und Bediener helfen mit?
• Wo zeigen wir diese Werte an? 

Wir steuern die Ankunftsrate

Wie können die Anzahl der ankommenden Aufträge reduzieren, um mehr Zeit zum Bearbeiten eines einzelnen Auftrags zu bekommen? 

• Wir reduzieren die Zeiten, in denen wir Aufträge annehmen, damit wir genug Zeit zum Abarbeiten bekommen.
• Wir organisieren uns anders, sodass wir die Last aus den Spitzenzeiten über den Tag verteilen.
• Wir steuern, welche Aufträge wir überhaupt annehmen.

Wir steuern die Bedienzeiten

Wie können wir den Aufwand für das Bedienen eines einzelnen Auftrags reduzieren, damit wir mehr Aufträge verarbeiten können? 

• Wir standardisieren die Aufträge. So werden wir schneller fertig.
• Wir automatisieren Arbeit.
• Wir sorgen dafür, dass weniger Vor- und Nacharbeiten nötig sind.
• Wir arbeiten an den Fehlerquellen.

Wir steuern die Kapazität

Wie können wir die Last auf mehr Leute verteilen? 

• Wir erhöhen die Anzahl der Bediener im System.
• Wir verlagern Arbeit in andere Bereiche. 

Ich bin sicher, dass jedem Team noch mehr und konkrete Ideen einfallen, wenn wir einfache Fragen stellen. Es gibt noch eine weitere Inspirationsquelle. Wir finden heraus, wer noch unter diesem Problem leidet. (Diese Frage kann man auch gut den elektronischen Praktikanten stellen.)

Solche Probleme treten nicht nur in der Telekommunikation und Netzwerken auf. Die meisten Erfahrungen haben wir wahrscheinlich alle im Gesundheitssystem. Dort wird sehr viel über Warteschlangen nachgedacht.  

Beispielsweise haben Lakshmi C und Sivakumar Appa Iyer systematisch die Warteschlangenliteratur im Gesundheitswesen ausgewertet./1/ Sie unterteilen ihre Erkenntnisse in folgende Bereiche:

• Wie gestalte ich ein System? Wie lege ich die Kapazitäten aus?
• Wie steuere ich den Betrieb genau?
• Wie analysiere ich, was gerade passiert?

Daraus lassen sich auch für jedes Büro Erkenntnisse gewinnen.

Fassen wir zusammen. In ungeregelten Warteschlangen sind der Stress und die Fehlerquote hoch. Kleine Fehler bremsen das ganze System aus. Solche Warteschlangen kosten Geld.

Manager gestalten Strukturen, damit die Arbeit besser wird. Wir können auf die Ankunftsrate und die Bedienzeit Einfluss nehmen. 

Literatur

•  /1/ Lakshmi, C., and Sivakumar Appa Iyer. "Application of queueing theory in health care: A literature review." Operations research for health care 2.1-2 (2013): 25-39. abrufbar unter https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2211692313000039