Muss sich die Organisationskultur ändern, wenn man Scrum einführen will?

Scrum und andere agile Arbeitsmethoden haben längst den Bereich verlassen, in dem sie entstanden. Unternehmen aller Branchen und Größen lassen ihre Mitarbeiter schulen - auch außerhalb der IT: Der Seminarmarkt boomt. Doch häufig hapert's mit der Umsetzung. Das Magazin Harvard Business Manager hat die Schuldigen auch schon gefunden: Die Mitarbeiter. Sie seien nicht "bereit für die Freiheit im Job"./1/ Ist das so? Und: Geht es um Schuld?

Meine These ist: Es geht eben nicht um Schuldige und auch nicht um Gruppen von Schuldigen (z.B. "die Mitarbeiter", "die Führungskräfte"). Es geht um Unternehmenskultur. Die Einführung von Scrum und anderer agiler Arbeitsrahmen gelingt nur, wenn parallel eine Veränderung in der Kultur der entsprechenden Organisation gewünscht und umgesetzt wird. Hinweise darauf liefert eine Untersuchung aus den USA mit dem Titel „Tribal Leadership“. /2/

Ein Modell in 5 Stufen

David Logan und seine Kollegen haben Menschen und Organisationen befragt und die Ergebnisse ausgewertet (es waren sehr viele Befragungen, nämlich ca. 24.000 - die Studie lief über beinahe zwei Jahrzehnte). Sie haben eine Datenbank aufgebaut und nach verschiedenen Parametern hin- und hergeclustert. Ihre Resultate haben sie wieder mit anderen Studien aus der Literatur abgeglichen und auch mit deren Verfassern diskutiert. Mit anderen Worten: Das resultierende Modell scheint kein neuer "Hype" zu sein. Es bewegt sich nicht auf dem anekdotischen Niveau so vieler anderer Management-Rategeber. "Tribal Leadership" legt Wert auf wissenschaftliche Belege, es ist fundiert.

Das Modell beinhaltet drei wesentliche Ergebnisse:

1. Menschen organisieren sich in „Stämmen“ (engl. tribes). Ein Stamm ist eine Gruppe von 20 bis ca. 150 Personen. Bezogen auf die Arbeit kann das eine Firma oder eine Verwaltung sein, vorausgesetzt, sie üebrschreitet nicht die Größe 150 Beschäftigte. Größere Organisationen umfassen mehrere Stämme. Unternehmen gliedern sich oft nach Abteilungen (nicht nur im Organigramm, sondern auch im Bewusstsein der Mitarbeiter). Krankenhäuser gliedern sich nach Berufsgruppen („Wir Ärzte...“, „Wir Krankenschwestern und –pfleger...“ usw.).
   Wie findet man heraus, zu welchem Stamm man selbst gehört? Überlegen Sie sich: Bei zufälligen Begegnungen auf dem Flur oder in der Kantine: Bei wem bleiben Sie stehen? Mit wem unterhalten Sie sich? Das sind Ihre Stammesmitglieder.
   
   
2. Stämme und auch einzelne Menschen lassen sich in fünf Stufen, die eine Art „Reifegradmodell“ bilden, je höher also die Stufe, desto höher der "Reifegrad". In größeren Stämmen (50 bis 150 Mitglieder) existieren verschiedene Stufen oft parallel. Immer aber ist eine Stufe die bestimmende Kultur, die den gesamten "Diskurs" des Stammes dominiert, also die kulturelle Ausrichtung der Unternehmung.
3. Die Stufen unterscheiden sich nach den Sprachen bzw. nach den vorherrschenden "Weltbildern". Diese lassen sich jeweils in einem Kernsatz ausdrücken (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Die fünf Stufen von Stämmen

 

Jammerkultur und Macherkultur

Nehmen wir die Stufe 2 „Willenloses Opfer“. Kennen Sie Abteilungen, die überwiegend klagen? Der Chef ist schlecht und willkürlich, der Arbeitsdruck nimmt ständig zu, der freie Tag am Geburtstag wurde gestrichen, und über das Kantinenessen lass uns gar nicht erst reden... Man könnte das eine Jammerkultur nennen. Charakteristisch dafür sind:

1. Menschen auf dieser Stufe wissen zwar, dass es ein besseres Leben geben könnte und auch gibt. Beispiel: „Dem Chef geht es gut (im Gegensatz zu mir), er kann ja auch frei entscheiden und bekommt sehr viel mehr Geld als die meisten." – Dieses Wissen unterscheidet die Stufe 2 ("My life sucks.") von der Stufe 1 ("Life sucks."), in der alles grundsätzlich schlecht ist und das gesamte Leben gewissermaßen ein grausames Chaos darstellt.
2. Menschen auf Stufe 2 glauben, dass sie zu einem besseren Arbeits-, also z.B. Abteilungsleben wenig tun können. Sie empfinden sich als fremdbestimmt. Um einigermaßen durchzukommen, besteht nur ein einziger gangbarer Weg: Anpassung. Das ist nicht motivierend. Die Folge: Stufe 2 führt zu passivem Verhalten, Lustlosigkeit, Verweigerung.

Den Stichproben von David Logan zufolge befinden sich in amerikanischen Unternehmen 24% der Belegschaft auf dieser Stufe 2.

In der nächste Stufe (Stufe 3: "I am great, you are not.") sind die „Macher“. Sie empfinden sich selbst als besser und klüger als die anderen. Sie sind dazu berufen, andere zu „führen“. Sie sind es, die in jedem Entwurf eines Untergebenen noch etwas zu verbessern finden. Warum? Um anderen und sich selbst zu zeigen, dass sie schon eine Stufe weiter sind: „Ich bin besser. Weil ich jedes Schreiben besser formulieren kann als jeder andere. Leider muss ich es auch tun, denn meine Mitarbeiter – ach, wenn Sie nur wüssten!“.

Unternehmen mit einer dominanten Stufe-3-Kultur legen sehr großen Wert auf individuelle Leistung. Jeder hat sich selbst zu optimieren und maximalen Einsatz zeigen. Die Botschaft ist: "Wenn jeder Einzelne von uns seine maximale Leistung zeigt, dann geht es auch dem Unternehmen gut." Tonnen von Ratgeberliteratur transportieren diese Botschaft. Man kann sagen: Unsere Gesellschaft befindet sich mehrheitlich auf dieser Stufe oder auf dem Weg dorthin.

Zusammenarbeit und Kooperation ist auf Stufe drei wenig bis gar nichts wert. Denn das würde bedeuten: "Ich erbringe nur Leistung, wenn sie mir direkt nützt. Die Arbeitsergebnisse eines Kollegen oder des gesamten Teams zu verbessern wird ja nicht belohnt." Eigene Präsentationen im Team auf einer gemeinsamen Plattform zur Verfügung zu stellen, sind Menschen auf Stufe 3 nicht nur völlig fremd. Sie lehnen das auch aus Überzeugung ab. (Gehen Sie mal in ein durchschnittliches Professorenkollegium einer deutschen Fakultät und machen Sie so einen Vorschlag. Sie werden sofort den Ruf eines weltabgewandten Exoten mitnehmen.)

48% der US-amerikanischen Organisationen befinden sich auf  Stufe 3.

Wie kann man die Stufe-3-Stufe-2-Blockade durchbrechen?

Egal, welche Stufe in dem  Unternehmen gerade dominant ist - beide Kulturen kommen vor. In vielen Organisationen sind Menschen der Stufe 3 in Führungspositionen und die (aus Sicht der Stammeshierarchie") „nachrangigen“ Mitarbeiter auf Stufe 2. Sie bedingen einander geradezu: Stufe 3 versucht immerzu, Stufe 2 zur Leistung anzutreiben. So weit, so gut. Das Problem nur: Es kommt mit Sicherheit nicht die maximale Leistung dabei heraus. Wahrscheinlich wird sie maximal verhindert. (Beispiel: Jahresmitarbeitergespräch: Offen: „Denken Sie, Sie könnten nächstes Jahr eine Fortbildung gebrauchen?“ Verdeckt: „Bei Ihnen ist ja wahrscheinlich Hopfen und Malz verloren. Trotzdem: Gibt es irgendeine Möglichkeit, wie Sie ein bisschen aktiver werden könnten?")


Scrum ist eine Methode, die einen fundamentalen Rollenwandel verlangt. Der Vorgesetzte wird zum Product Owner und verhandelt mit dem Team, statt Anweisungen zu geben. Das Team darf und muss sich selbst organisieren, es darf (und muss)  überfordernde Arbeitsmengen ablehnen. Auf diese Weise zielen agile Arbeitsmethoden darauf, die charakteristische Blockadefalle aus Stufe 2 und Stufe 3 zu durchbrechen.

Es ist sehr wahrscheinlich, - und das hat der Harvard Business Manager übersehen (vielleicht, weil er konsequent auf Stufe 3 redigiert wird?) - dass sowohl Stufe 2 und 3 zunächst von Scrum nicht begeistert sind. Denn beide Weltbilder kommen gehörig ins Wanken und lieb gewordene Muster müssen über Bord: Stufe 2 fürchtet die Selbstorganisation, weil man dann Verantwortung übernehmen muss und Fingerzeigen nicht mehr funktioniert. Stufe 3 müsste sich "nur" mit der Rolle des Product Owners zufriedengeben, also auf's ständige Hineinregieren verzichten - und damit auf Status.

Hinzu kommt, dass Menschen auf Stufe 3 mit den Scrum-Werten nicht viel anfangen können. Vor allem Commitment, das eine Verpflichtung gegenüber dem Team darstellt. Das beinhaltet aber ein Gespür für den Nutzen von Teamarbeit und das Anerkennen, dass Teamarbeit an sich ein Wert darstellt. Krasser könnte der Gegensatz hier also nicht sein.

Richtig begeistert von Scrum und Agiliät sind Menschen, die eine "höhere" Erkenntnisstufe erklimmen wollen, weil ihnen ihre derzeitige Stufe zu wenig Möglichkeiten zur persönlichen Entfaltung bietet. Das sind z.B. Führungskräfte, die ein Gespür für die Möglichkeiten der Kooperation entwickelt haben und den Sand im Getriebe spüren, den die Stufe 3 überall hineinstreut. In unseren Seminaren werden solche Menschen deshalb manchmal geradezu enthusiastisch.

Es ist unmöglich, agiles Arbeiten in einer Organisation einzuführen, indem eine Stufe über die andere "siegt". Für Stufe 2 sind alle Chefs "böse". Alles wird besser, wenn man den Chef davon überzeugt hat, was er falsch macht. Für Stufe 3 sind wiederum die meisten Menschen leistungsunwillig. Die Lösung besteht darin, die wenigen Menschen auf Stufe 3 zu heben, die eben doch leisten wollen. Doch beide Denk- und Handlungsmuster sind selbst Teil der Stufe-2-Stufe-3-Blockade, die sie angeblich überwinden wollen.

Damit ein Scrum-Einführungsprojekt nicht versandet, bedarf es der bewussten Entscheidung der Entscheider, der Dominanz der Stufe 3 ein Ende zu bereiten. Also Stufe 2 und Stufe 3 zu überwinden. Und damit die Gesamtorganisation auf Ebene 4 zu heben: "Wir sind nur gemeinsam großartig."

Anmerkungen

• /1/ Michael Leitl: Lost in Transformation, Harvard Business Manager, Mai 2016, S. 30-37 (Zitat siehe Seite 31).
• /2/ Dave Logan, John King, Halee Fischer-Wright: Tribal Leadership. Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization, Harper Business, Paperback edition 2011 (2008), ISBN 978-0-06-125130-6