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Wie verändert man das Mindset einer Organisation?

Ist in der Veränderungsarbeit das Ziel das Ziel? Oder doch eher der Weg?

Neulich wies mich meine liebe Kollegin Susanne Eckel auf einen Artikel von Sebastian Klein hin, der kürzlich auf "Neue Narrative" erschienen war. Es ging darum, wie man das Mindset einer Organisation verändert. Der Artikel ist ausführlich, gut und in jedem Fall lesenswert! 

Zeichnung vom Autor

Doch auch in diesem guten Artikel blitzt gelegentlich das unselige maschinenhafte Weltbild durch, das uns so oft die Sicht auf die wichtigen Dinge verstellt. Zum Beispiel, worauf es in Veränderungsvorhaben WIRKLICH ankommt.  

Sind es die angestrebten Ergebnisse, die zählen? Das viel zitierte Etwas, "das hinten rauskommt"? Oder geht es nicht doch eher darum, WIE wir die Ergebnisse erzielen? Ist also unser Ziel das Ziel? Oder doch eher der Weg? Oder beides? 

Ja, was ist denn unsere Aufgabe als Teamentwickler, Organisationsberater, Agile Coaches und Change Agents? Worauf haben wir uns zu konzentrieren? Auf das Resultat, also das veränderte Mindset (was auch immer wir darunter verstehen)? Auf die veränderte Denkweise einer GANZEN Organisation? Puh! 

Zeichnung vom Autor

Für Menschen, die Ergebnisse fest im Blick haben, sind Veränderungsvorhaben immer irgendwie hart. Das heißt: Für uns alle. Denn wir alle leben nun einmal in einer Leistungswelt. Und das heißt: Wir beurteilen Leistung nach den Ergebnissen.  

Von Kindesbeinen erleben wir hierzulande, dass es fast ausschließlich darum geht. So verinnerlichen wir eben, dass Leistung (so gut wie) AUSSCHLIESSLICH in Arbeitsergebnissen zu finden ist. 

Also haben wir auch bei Veränderungsvorhaben das gewünschte, veränderte Mindset (was auch immer wir darunter verstehen) als RESULTAT im Blick. Auch in Veränderungsprojekten haben wir erst mit der gewünschten, veränderten Denkweise (was auch immer wir darunter verstehen) das Ziel erreicht und den Auftrag erfüllt. 

Zumindest dann, wenn wir - wie wir es eben gewohnt sind - leistungs- bzw. ergebnisorientiert an die Sache herangehen, ist das einigermaßen frustrierend.  

Es handelt sich nämlich um einen unmöglichen Auftrag. Denn Denken, zumal das einer ganzen Organisation (was auch immer wir darunter verstehen), ist ein nie abgeschlossener Prozess. Wie soll man da - ergebnisorientiert - jemals ans Ziel gelangen? 

Zeichnung vom Autor

Doch selbst, wenn wir vor dieser Tatsache die Augen verschließen, sie also ignorieren und "resilient" und unbeirrbar beharrlich am veränderten Mindset (was auch immer wir darunter verstehen) arbeiten - SOVIEL ist klar: Es wird ein sehr langer Weg. 

Denn es ist ALLEN, zumindest aber einer großen Mehrheit von Menschen in der Unternehmung zu vermitteln, DASS ein verändertes Mindset nötig ist. Dann brauchen ALLE diese Menschen ein möglichst übereinstimmendes Verständnis davon, was das KONKRET bedeutet. Und zu guter Letzt haben ALLE diese einzelnen Menschen auch noch diese Erkenntnis zielgenau in ihr alltägliches Tun umzusetzen! Nochmal: Puh! 

Wer sich von dieser großen (unlösbaren) Aufgabe nicht abschrecken lässt und sich in die Veränderungsarbeit des organisatorischen Mindsets (was auch immer wir darunter verstehen) stürzt, sollte zumindest nicht den Fehler machen, sich auf das Ziel zu konzentrieren, also dass ALLE KollegInnen eine veränderte Denkweise an den Tag legen (was auch immer wir uns darunter vorstellen). 

Denn damit nimmt man sich selbst auch die letzte Chance, die Veränderung zumindest in die gewünschte Richtung zu lenken.
   
Denn ein verändertes Mindset (was auch immer wir darunter verstehen) ist in einer Organisation wie jedes andere vorgegebene Veränderungsziel ein gutes und klassisches Beispiel für ein komplexes ZielSYSTEM. Es ist ein Bündel von sehr klassischen "Moving Targets". Ziele, an die man sich nur annähern kann, um erfolgreich zu sein. 

Warum ist das so? Weil sehr sehr viele Menschen bzw. ALLE Menschen einer Organisation involviert sind. Und meistens sogar noch viel mehr, z.B. Kunden, Zulieferer, Anleger. All diese Menschen kann man zwar (mit viel Aufwand) beeinflussen, niemals aber so direkt steuern, dass (schnell) konkrete Denk- oder Handlungs-Ziele erreicht werden. (Noch nicht einmal mit Zwang funktioniert das.)    

Zeichnung vom Autor

Anders ausgedrückt: Ein verändertes Mindset (was auch immer wir darunter verstehen) ist MEHR WUNSCH als ZIEL. Es kann "nur" als Orientierung fungieren, als etwas, das es zu erstreben, zu erreichen gilt. Diese Orientierung kann eine große Sogkraft entfalten (dann nämlich, wenn es von vielen Menschen in der Organisation als sinnhaft verstanden wird bzw. verstanden werden kann - Stichwort "Purpose"). 

Und Sogkraft entfalten muss sie denn auch, wenn sich ein geändertes Mindset (was auch immer wir darunter verstehen) nachhaltig in der Unternehmung verbreiten soll.  

Gelingen kann dies nur dann, wenn Change Agents und vor allem auch deren Auftraggeber erkennen, dass das konkrete gewünschte veränderte Mindset (was auch immer wir darunter verstehen) vorerst und für eine lange Zeit zweitrangig ist und sich erst im späteren Verlauf der Veränderungsarbeit konkret herausformen wird. Dass sich der Wunsch also nach und nach materialisiert und zeigt. 

Und zwar nicht vorrangig im Denken der Belegschaft. Wie soll man das auch schon erkennen können? Sondern im veränderten HANDELN.    

GERADE in Veränderungsvorhaben realisiert sich Wertschöpfung also auf dem Weg zum Ziel. Ja, es geht ums Resultat. Und NUR der Weg bringt uns dorthin. Also müssen wir uns auch darauf konzentrieren. Es geht also viel weniger ums WAS als vielmehr ums WIE.

Wenn Sie also an Veränderungsarbeit beteiligt sind, fragen Sie sich stets: Geht es bei mir, bei uns, bei unseren AuftraggeberInnen und Change Agents und auch bei unsere Kolleginnen und Kollegen im Betrieb eher um den Weg oder eher um das Ziel? 

Denn an der Antwort auf diese Frage zeigt sich verlässlich, wie gut und wahrscheinlich der Wandel gelingt.

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