Montag, 10. November 2014

Aufgaben delegieren: Ein ziemlich unproduktives Verfahren

Ich als Führungskraft würde mich gerne entlasten. Also delegiere ich flott – man ist ja modern. Wie aber garantiere ich, dass mein Mitarbeiter keinen Unsinn entscheidet? Oder besser noch: dass er genau das entscheidet, was ich auch entschieden hätte? Gar nicht so einfach. Ich kann mich einfach nicht entscheiden.

 Die folgenden Beispiele beziehen sich auf Delegations-Situationen für Aufgaben wie:
  • einen Anbieter für einen kollektiven Mobilfunkvertrag auswählen;
  • einem Kunden ein Angebot machen;
  • einen Artikel schreiben, der das Unternehmen den Lesern der regionalen Tageszeitung vorstellt;
  • eine Site des Internetauftritts des Unternehmens ganz neu gestalten – mit Texten, grafischen Elementen usw.
Und es wird vorausgesetzt, dass der Mitarbeiter, dem von mir (seinem Chef) etwas delegiert wird, Fachkenntnisse besitzt. Bei der Delegation geht es also „nur“ um die Frage der Entscheidungskriterien, die angewendet werden sollen: Denn jede Tätigkeit hat etwas mit Entscheidungen zu tun, und sei es nur, welchen Schreibstil ich in einem Zeitungsartikel gut finde.

Der Aufwand des Delegierens

Der Chef spricht also mit dem Mitarbeiter und überträgt ihm eine Aufgabe. Der Mitarbeiter hört zu und versucht, den Chef zu verstehen. Insbesondere versucht er zu verstehen, wie er es dem Chef Recht machen kann. Dann macht er sich ans Werk. Anschließend kriegt der Chef eine Rückmeldung und schaut sich das Ergebnis an. Fällt es zu seiner Zufriedenheit aus, haben wir also insgesamt folgenden Ablauf:

Abbildung 1: Ablauf einer Delegation
Aus einer Aufgabe werden jetzt vier. Gegenüber dem einfachen Modell „ein Teammitglied erledigt eine Aufgabe“
Abbildung 2: Jemand tut etwas ganz ohne Auftrag
kommen nämlich drei unproduktive Zeitblöcke hinzu, in denen die Delegation selbst organisiert, aber keine Arbeit geleistet wird.Sofort wird klar, dass eine Entlastung des Chefs in Abbildung 1 nur eintritt, wenn die Summe aus Aufgabe 1 plus Aufgabe 4 deutlich geringer ist als die Aufgabe 3. Sonst verbringt er nämlich mehr Zeit mit Delegieren, als er bei der Aufgabenerledigung einspart.

Nehmen wir an, dass die Aufgabe selbst 10 Stunden dauert, aber die Übertragung und die Prüfung der Aufgabe jeweils nur eine Stunde. Die delegierte Aufgabe nimmt dann 13 Stunden statt 10 in Anspruch, die Produktivität ist um 23% gesunken.

Varianten

Jetzt kommen Varianten hinzu. Eine Variante davon stellt keine Verschwendung dar, ganz im Gegenteil: es ist die Situation der Anlernung und der Wissensvermittlung:
Abbildung 3: Keine Verschwendung: eine Lehr-Lern-Situation
Hier erklärt ein erfahrenerer Kollege einem anderen, wie er eine Aufgabe erledigen kann, und lässt ihn das dann praktisch ausführen. Hier liegt überhaupt keine Verschwendung vor, denn Lehren und Lernen schafft Werte.

Es gibt aber noch eine andere Variante. Der Chef muss ab und zu zeigen, dass er der Chef ist. Also kritisiert er das Ergebnis, streicht hier und da herum, hätte alles besser gemacht: Mitarbeiter zurück auf „Los!“ – und vor allem: zurück ins Glied!


Abbildung 4: Delegationsvariante mit Korrekturschleife
Das führt natürlich zu riesigen Qualitätsverbesserungen des Ergebnisses. Bloß die Produktivität sinkt noch ein bisschen: nehmen wir an, die erneute Aufgabenerledigung durch den Mitarbeiter beträgt nur noch fünf Stunden. Dann sind jetzt insgesamt 20 Stunden zur Aufgabenerledigung nötig, die Gesamtproduktivität ist um insgesamt 50% gesunken.

Schließlich gibt’s noch die Variante, bei der ein Mitarbeiter etwas machen müsste, aber nicht darf, weil er nicht die Entscheidungsbefugnis hat und um Erlaubnis fragen muss. /1/ Zum Beispiel braucht er eine neue Software für seinen Büroarbeitsplatz, die vielleicht 450 € kostet. Dafür muss aber der Vorgesetzte den Beschaffungsantrag genehmigen und dann ist da noch die IT vor, die Mitarbeitervorschläge als Kritik an der eigenen Kompetenz empfindet, und schließlich wird noch der Einkauf beteiligt. Die Software kommt nach drei Monaten (wenn’s gut läuft) oder gar nicht (realistisch), und der Aufwand der Prozedur liegt bei 4.500 €.

Die BWL als Milchmädchen


Aber gehen wir nochmal auf das ursprüngliche Beispiel zurück. Die Betriebswirtschaft findet das Ganze überhaupt nicht unproduktiv, sondern argumentiert ganz anders:

Abbildung 5: Es geht nicht um Produktivität, es geht um Kosten (sagt die BWL)
Der Chef ist sehr viel teurer als der Mitarbeiter. Deshalb spart das Delegieren Geld, selbst wenn die Gesamtzahl der Arbeitsstunden zunimmt, vorausgesetzt dass „teure Arbeit“ durch „billige Arbeit“ ersetzt wird.

Angenommen, die Arbeitsstunde des Chefs kostet 200 € und die des Mitarbeiters 50 €. Dann würde es 2.000 € kosten, wenn der Chef die Arbeit mit 10 Stunden selbst erledigte. Delegiert er die Aufgabe, so sinken die Kosten auf 950 € - im finanziellen Sinn ist die Produktivität nicht um 23% gesunken, sondern um 111% gestiegen!

Trotzdem hat diese Argumentation den Anschein von Plausibilität, wenn man die gegebenen Verhältnisse als gegebene Verhältnisse unhinterfragt lässt. Der Umstand nämlich, dass der Mitarbeiter weniger verdient als der Vorgesetzte, wird aus seiner geringeren Urteilsfähigkeit abgeleitet – also daraus, dass man ihm Aufgaben erklären muss und das Ergebnis überprüfen. Und aus der Gehaltsdifferenz zwischen beiden Hierarchiestufen folgt dann wieder die Kostenersparnis durch Delegation. Also ein klassischer Zirkelschluss, bei dem Voraussetzung und Ergebnis sich gegenseitig begründen.
Abbildung 6: Eine produktive Konstellation
Anders ausgedrückt: Würde der Chef „seine“ Aufgaben erledigen und der Mitarbeiter „seine“ – ganz ohne Delegationsaufwand – würden auch im Rechenbeispiel der BWL Kosten in Höhe von 450 € an unproduktiven Arbeitsstunden wegfallen. Das Denken in Produktivität statt in Kosten – der Ansatz „Jede Stunde sollte eine produktive Stunde sein – egal ob teuer oder billig“ – ist zwar einfacher Common Sense, hat aber dennoch seinen Charme.

Anmerkungen

/1/ Viele derartige Situationsbeispiele findet man im höchst vergnüglichen Buch von  Jean-François Zobrist: La belle histoire de FAVI. L’entreprise qui croit que l’Homme est bon. Tome 1: Nos belles histoires. Humanisme & Organisations Éditions, Paris, 2007.

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