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Wie kann 2013 sicher gelingen? Mach dir einen Plan – und ignorier ihn dann!

Uns Teamworkbloggern ist aller Zweifel fremd. Unsere Meinungen sind die einzig richtigen. Unsere Pläne treffen immer ein. Zum Abschluss unseres ersten Blog-Jahres geben wir dieses Wissen an unsere Leser weiter.


„Ja mach nur einen Plan,
sei nur ein großes Licht,
und mach noch einen zweiten Plan,
geh’n tun sie beide nicht.“
Unter diesem Motto von Bert Brecht /1/ stand das diesjährige Kamingespräch von Teamworkblog und balanceX GmbH in Karlsruhe. Dazu treffen sich Führungskräfte, Projektleiter und Berater quer durch die Branchen vor Weihnachten, um sich zu einem Thema einen Abend lang auszutauschen – ohne den Alltagsdruck, schnelle Lösungen zu finden. Und das Korsett der Rolle wird an diesem Abend abgestreift – niemand wird mit seinem Beruf oder seiner Funktion vorgestellt, sondern nur mit seinem Namen – als Person.

Mexikanische Silvesterbräuche

 

I. S. berichtete von einem Brauch aus Mexiko. Zu Mitternacht verzehrt dort jeder aus dem Kreis der Feiernden 12 Weintrauben und denkt sich zu jeder ein Ziel für das nächste Jahr aus. Es scheint nicht üblich zu sein, diese Ziele dann im Lauf des Jahres zu überprüfen. Sondern das Zielsetzen selber und die Angewohnheit, im Lauf des Jahres ab und zu an sie zurückzudenken, scheint auszureichen, um dem Brauch kollektiven Sinn zu verleihen.

Sich Ziele setzen ist eine Alternative zum Prinzip „Tina“ (there ist no alternative), denn Ziele kann ich nur in Abgrenzung zu Alternativen definieren. Allein dadurch setze ich mich als Handelnder, und das tut mir als Mensch gut.

Napoleons Schlachtenpläne

 

L. R. erzählte darauf von Napoleon. Dieser habe nach eigener Auskunft jede seiner Schlachten zuvor bis in alle Einzelheiten geplant – aber keine Schlacht sei dann auch wirklich „nach Plan“ verlaufen, sondern in der Regel völlig anders. Aber im Prozess der Planung haben sich offenbar Napoleon und seine obersten Offiziere eine so genaue Kenntnis des Geländes, der eigenen Ressourcen und der Truppenverteilung des Gegners verschafft, dass sie in der Wirklichkeit des Geschehens schnell und zielgerichtet disponieren konnten.

Pflägings Thesen: Absolute oder relative Ziele?

 

W. S. zitierte aus einem Buch von Pfläging, der ein Beispiel bringt, wie die Umsetzung von festen Zielen im nachhinein interpretiert wird:

„Wir haben unser Ziel um 17 Prozent übertroffen“, sagt der Vertriebsleiter. „Fantastisch!“, sagt der Leiter der Division. „Angesichts der hervorragenden Marktsituation im zweiten Halbjahr kein Wunder. Ich tippe mal, wir hätten das Ziel um 35 Prozent übertreffen können und sollen,“ sagt der Fabrikleiter. (…) „Unsere Wettbewerber waren im gleichen Zeitraum leider weitaus erfolgreicher“, sagt der Manager für Market Intelligence. „Insgesamt aber doch ein vorzeigbares Ergebnis“, sagt der Vorstandvorsitzende.“

Und Pfläging kommentiert dieses Beispiel mit den Worten: „Eine Zahl, sechs Lesarten, hundert mögliche Standpunkte. Messwerte und Ziele führen eben keineswegs zu objektiven Urteilen. Vielmehr unterliegen Zahlen subjektiven Interpretationen – alle Zahlen.“ /2/

Aber in der Diskussion waren wir uns einig, dass die von Pfläging propagierten relativen Ziele in dieser Hinsicht auch nicht besser sind: Wenn ich stattdessen das Ziel verfolge, besser zu werden als mein Wettbewerber und daran scheitere, dann kann ich diesen Misserfolg auch von unterschiedlichsten Standpunkten aus interpretieren.

Das Beispiel der Svenska Handelsbanken

 

Dieses Beispiel stellte G.B. vor. Die Svenska Handelsbanken haben seit über 30 Jahren dasselbe Ziel: Sie wollen bezüglich Kundenzufriedenheit und gleichzeitig bezüglich Rentabilität besser sein als der Median ihrer Mitbewerber. Dies ist auch ein relatives Ziel, hat aber einige Besonderheiten:
    • Das Ziel bringt widersprüchliche Anliegen zusammen. Kundenzufriedenheit und Rentabilität der Bank scheinen miteinander in Widerstreit zu liegen (zumindest nach Kriterien der traditionellen BWL), und sie gemeinsam zu erreichen, wird hier zum Erfolgskriterium erklärt.
    • Dahinter liegt ein einfacher Gedanke: „Wenn wir das schaffen, dann gibt es uns noch.“ Also das zurückhaltende Ziel der eigenen Fortexistenz, nicht aber des grenzenlosen Wachstums.
    • Das Ziel muss nicht Jahr für Jahr neu definiert werden, es hält über Jahrzehnte. Wie viel Zeit auf Sitzungen verbringen Führungskräfte Ihrer Organisation mit strategischen Visionen und Projekten? Wofür bräuchte man sie noch ohne das?
    • Das Ziel kann leicht von operativen Einheiten mit Kundenkontakt eigenständig angewandt werden. Svenska Handelsbanken verfolgt das Prinzip radikaler Dezentralisierung: „Jede Filiale ist eine Bank.“ /3/

    Achtsamkeit


    Wer für die Zukunft plant, setzt damit auch die Gegenwart in den Modus des Provisorischen. Wir laufen Gefahr, all unsere Handlungen nur noch in Bezug auf ihren Beitrag zum Ziel im Morgen zu bewerten und unser Dasein im Hier und Jetzt zu vergessen. In letzter Zeit hat Kahneman darauf verwiesen, dass die narrative Struktur unseres Denkens uns verleitet, Handlungen und Beziehungen und letztlich: das ganze Leben nur vom Ende her zu beurteilen. /4/

    Einer der Teilnehmer brachte in diesem Zusammenhang das Wort „Achtsamkeit“ ins Spiel. Wenn wir beim Planen und Umsetzen achtsam verfahren – uns selbst gegenüber wie den Teamkollegen - , laufen wir nicht so leicht Gefahr, im Rennen nach Zielen in Selbstvergessenheit zu versinken. R.M. schlug die Brücke zur fernöstlichen Philosophie, aber über diese Brücke konnte das Gespräch nicht mehr gehen. Vielleicht ein Ausgangspunkt für ein anderes Kamingespräch.

    Resümée

    Bei einer mäandernden Diskussion wie beim Kamingespräch einen roten Faden herauszuspinnen, ist immer subjektiv. Ich versuch's mal:
    • Setz dir Ziele. Der Rat wurde in den letzten Jahren von seichten Erfolgsgurus missbraucht ("Jedem Hamster sein Rad."). Es ist trotzdem ein guter Rat, weil er uns in den aktiven Handlungsraum versetzt. (Mexikos Weintrauben)
    • Gut sind Ziele, die so formuliert sind, dass man sie nicht jedes Jahr ändern muss. Das gilt besonders für Ziele von Organisationen. (Svenska gegen Mexico 1:0)
    • Auch Pläne schmieden ist nicht schlecht. Denn dabei muss man sich intensiv mit der Wirklichkeit auseinandersetzen. Aber wir müssen die Herren unserer Pläne bleiben und uns nicht zu Sklaven ihrer Umsetzung machen. Also sofort den Plan fallen lassen, wenn die Geschichte anders läuft als vorausgedacht. (Napoleon)  
    • Teams können sich nur dann Ziele setzen und Pläne verfolgen, wenn sie eine Gesamtdienstleistung gegenüber ihren Kunden anbieten. Wenn sie ein gerüttelt Maß an Autonomie haben. Also z. B. eine Bankfiliale, die wie eine ganze Bank funktionieren kann. (Svenska Handelsbanken)
    • Ziele sollen uns nicht so dominieren, dass wir darüber das Hier und Jetzt vergessen. Wenn mein Ziel der Berggipfel ist, so sollte mir der Weg dahin - das Bergsteigen - auch schon Spaß machen. Sonst sollte ich mir ein anderes Ziel suchen. (Achtsamkeit)
    Viele verlockende Ziele und Freude auf den Wegen dorthin in 2013!


    Anmerkungen
    • /1/ Dies ist eine Strophe aus seinem Lied von der „Unzulänglichkeit des Lebens“. Wer das Lied vollständig hören möchte, findet es unter http://youtu.be/FSk3TG5czcg. Brecht verstand sein Lied natürlich als Kritik an der Planlosigkeit im Kapitalismus, die dereinst im Großen Planvollen Kommunismus überwunden werden würde.
    • /2/ Niels Pfläging: Führen mit flexiblen Zielen, Campus-Verlag, 2011, ISBN 978-3-593-38823-6. Seite 103
    • /3/ Das Prinzip des „Herunterbrechens von Zielen durch die obere Führung“ hat ja im Deutschen eine besonders unappetitliche Nebenbedeutung. Im Falle der Svenska Handelsbanken kann jede Filiale sich an die jeweilige Umgebung angepasste Ziele selbst setzen. – Das funktioniert umstandslos nur für autonome operative Einheiten mit eigener Wertschöpfung. Innere Serviceabteilungen wie HR, IT, Marketing usw. stehen vor komplexeren Aufgaben bei der Zielfindung.
    • /4/ Daniel Kahneman: Schnelles Denken, langsames Denken, Siedler-Verlag, 7. Aufl., 2012, ISBN 978-3-88680-886-1, Seiten 476 ff. – Dies lässt uns an Charles Bovary denken, dem, als er nach dem Tod seiner Frau von deren Untreue erfährt, sein ganzes subjektiv zufriedenes Leben an ihrer Seite auf einen Schlag zerbricht.

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