Agil arbeiten! Noch Fragen? (Teil 4)

Sie möchten (oder müssen) agil arbeiten? Sie haben aber noch ein paar Fragen? Sie sind nicht allein. Hier der vierte und vorläufig letzte Teil der Serie, in der ich einige der sehr guten und nachvollziehbaren Exemplare zu beantworten versuche, die so oder so ähnlich öfter mal gestellt werden./1/2/3/ Wieder in ungeordneter Reihung. Und wieder, indem ich lustvoll in die Beraterfalle tappe./4/

Wie kann Agilität helfen, meinen Arbeitsaufwand zu verringern, um mehr Zeit für kreative Ideen zu haben?

Im agilen Tun sind wir permanent in jeder Minute gefordert, uns die Frage zu stellen und auch zu beantworten, was - in Hinblick auf unsere längerfristigen Ziele - jetzt, also im aktuellen Moment wirklich wichtig ist. Und das tun wir dann. Heißt natürlich auch: Alles, was nicht wichtig ist, lassen wir sein. Unter "wichtig" kann man natürlich vieles verstehen. Und verschiedene Menschen haben dazu unterschiedliche Interessen und Ansichten. Trotzdem: Agile ist sehr stark von den Ideen des Lean-Managements geprägt, deshalb heißt wichtig vor allem: Alles, was der (längerfristigigen) Wertschöpfung dienlich ist. Und diejenigen, die über die Wertschöpfung maßgeblich befinden, sind nunmal in den allermeisten Fällen die Kunden bzw. die Nutzer der angebotenen Lösung. Und erst dann kommen - eigentlich - die sonstigen Stakeholder.

Wenn Sie dafür eingestellt sind, kreative Ideen zu produzieren, dann deshalb, weil man sich dadurch erhofft, dass Sie genau dadurch Wertschöpfung generieren. Produzieren Sie dann keine Ideen oder wird Ihnen kein Umfeld geboten, dass Sie kreativ werden lässt, so ist dieses (Geschäfts-) Ziel in Gefahr. Und zwar: Ohne Not. Das ist also widersinnig. (Da ändert auch die Tatsache nichts daran, dass solche Situationen gelebte Realität in vielen vielen vielen Organisationen ist). Wichtig im Sinne von Lean bzw. Agile - sprich: im Sinne der echten Wertschöpfung - wäre also (s.o.), dass Ihr Arbeitsumfeld also entsprechend geschaffen ist und frei von allem, was Sie daran hindert. Sie brauchen schlicht Freiraum, um kreativ werden zu können. Ich mag das Wort "Müssen" ja eigentlich gar nicht. In diesem Fall sehe ich aber tatsächlich die unbedingte Notwendigkeit, dass Sie sich im und mit Ihrem Team – das heißt auch mit der Führungskraft – entsprechende Strukturen geben. Sonst können Sie Ihren Job nicht zur vollsten Zufriedenheit machen. (Weder zur eigenen, noch der Unternehmung, noch - das ist das wichtigste - zur vollsten Zufriedenheit des Kunden!) 

Sich entsprechende Strukturen zu geben, kann vieles heißen. Quasi alle agilen Arbeitsrahmen verzichten z.B. konsequent auf alle überflüssigen Meetings (also solchen Treffen z.B., die Zeit verschwenden). Im Agilen versuchen wir Wechselkosten zu minimieren, indem wir Störungen nach Möglichkeit vermeiden und von all den Dingen, die anstehen, eben nur die wichtigen Dinge tun. Die beiden letzten Punkte können Ihnen nur mithilfe Ihrer Führungskräfte und im Zusammenspiel mit Ihrem Team gelingen! Um Projekte und Aufgaben zu priorisieren, braucht es das vertrauensvolle Zusammenspiel der Business- und Expertenperspektive. Weil wir diese Art von Zusammenarbeit während unserer Sozialisation in z.B. den einschlägigen Bildungseinrichtungen selten bis nie haben kennenlernen geschweige denn üben können, ist das ein schwieriger, weil ungewohnter Lernprozess. Der zudem natürlich auch noch die kollektive Einsicht erfordert, dass dies momentan existentiell wichtig ist und der richtige, vermutlich sogar der einzige Weg für nachhaltigen Erfolg. Und dann braucht es natürlich viel Konsequenz und gemeinsamen Willen. 

Wechsel- und Verzugskosten sind heutzutage die Erfolgsverhinderer Nummer eins in unseren Organisationen. (Wechselkosten sind z.B.: Der Weg von einem Meeting ins nächste. Oder die Zeit, die Sie brauchen, sich von einem Thema wieder ins nächste einzuarbeiten.) Wechseln ist ein Luxus, den wir uns immer weniger werden leisten können. Denn andere, nicht-wechselnde Wettbewerber sind schlicht schneller und rentabler. 

Nochmal: Im Maschinenraum der Agilität befindet sich Lean-Management. Und das ist bestrebt, alles Überflüssige, alles, was die Wertschöpfung in den Prozessen behindert - in Ihrem Falle also alles, was Sie daran hindert, zumindest einen Teil Ihrer Zeit kreative Ideen zu entwickeln -, kontinuierlich aus dem System zu halten oder es dort hinaus zu bekommen. Damit uns das gelingt, brauchen wir unbedingt das gemeinsame Verständnis, dass dies wichtig ist (im Sinne der Wertschöpfung) und auch, dass dies im System nicht einem Element alleine gelingen kann (z.B. Ihnen persönlich), sondern dass das wir das nur gemeinsam schaffen (also im Team inklusive Führungskräften und - radikal! - eventuell mit KollegInnen angrenzender Abteilungen oder - noch radikaler! - gemeinsam mit dem Kunden!). Und dann ist zu lernen, in gemeinsamem Feedbackschleifen genau das zu tun, also – nach und nach – den überflüssigen Aufwand zu reduzieren und Raum für kreatives Arbeiten zu erschließen.

Die agilen Routinen sind genau dafür gedacht. Um Punkte wie den von Ihnen genannten, anzubringen und – gemeinsam mit dem Team, also auch der Führungskraft – nach Lösungsmöglichkeiten zu suchen. In Ihrem Falle wäre in Scrum die Sprint-Retrospective der Ort, Ihr Problem im Team anzubringen.

Weiterlesen?

• Anderson, David J.: Die Essenz von Kanban – kompakt. Heidelberg, 2017.
• Appelo, Jurgen: Managing for Happiness. Übungen, Werkzeuge und Praktiken, um jedes Team zu motivieren. München, 2018.
• Purps-Pardigol, Sebastian: Führen mit Hirn. Mitarbeiter begeistern und Unternehmenserfolg steigern. Frankfurt am Main, 2015.
• Sutherland, Jeff: Scrum. The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, New York, 2014. (Deutsch: Die Scrum-Revolution)
• Schwaber, Ken; Sutherland, Jeff: Scrum Guide, o.O., 2017.

 

Wie kann man agiles Arbeiten unkompliziert üben?

Kürzlich fand ich im Backlog eines Teams, das gerade seine ersten agilen Gehversuche machte, folgende User Story: "Die Voraussetzungen für agiles Arbeiten sind geschaffen." Das fand ich - zugegeben - ein bisschen lustig, obwohl es das natürlich gar nicht ist. Heißt es doch, dass wir uns nicht zutrauen, gleich agil loszulegen? Warum? Was müssen wir denn üben? Was sollen das für Voraussetzungen sein? Jeder hat ein Zertifikat als Scrum Master oder als Product Owner? Es ist genug Geld für Jira-Lizenzen ausgegeben?

Natürlich ist das in unserer Ausbildungs- und Arbeitswelt naheliegend und typisch, so vorzugehen. Schließlich lernen wir überall, dass zuerst irgendwelche Voraussetzungen geschaffen werden müssen. Zuerst benötigen wir einen Abschluss, ein Training, ein Zertifikat, einen korrekt ausgefülltes Formular, den Projektantrag, sprich: die Erlaubnis, bevor wir loslegen können. Und keine Frage, wenn es um Dinge geht, wo es um echt was geht, wo es echtes Spezialwissen braucht, bin ich auch sehr dafür, wenn wir das so machen. Mich z.B. sollten Sie aus ganz vielen sehr guten Gründen erst dann eine Autobahnbrücke bauen lassen, wenn ich Ihnen bewiesen und auch nachgewiesen habe, dass ich das kann. Im Organisatorischen aber generell und vor allem dort wo sich agiles, selbstorganisiertes Arbeiten anbietet (also in tendenziell komplexen Situationen - dazu gehören z.B. alle Dienstleistungen) heißt es zurecht: Stop Trying! Start Doing! Schließlich haben wir doch einen JOB zu erledigen, also Wichtigeres zu tun, als Voraussetzungen für agiles Arbeiten zu schaffen. Als Experten unserer eigenen Arbeit können wir auch darauf vertrauen, dass wir sicher nichts so sehr Schlimmes anrichten werden, wenn wir uns ein kleines bisschen anders organisieren als sonst. Kann wirklich sooo viel passieren, wenn wir uns einmal am Tag für eine Viertelstunde zur gemeinsamen Absprache im Team treffen?

Agilität geht davon aus, dass wir auf dem Weg zum Fertigen natürlich immer mit unfertigen, unperfekten, nicht-idealen Zuständen umgehen müssen. Das Imperfekte und das Ringen damit ist also gewissermaßen in die Philosophie und die Methodik eingebaut. Das gilt auch für die Art und Weise, wie wir uns organisieren. Deshalb unterziehen wir uns ja gemeinsam immer wieder der Überprüfung des Status Quo. Das gibt uns ja genau die Flexibilität, die wir heute in den starren Hierarchien so vermissen. Also heißt es immer wieder: Sind wir auf dem richtigen Weg? Passt die Qualität der erarbeiten Ergebnisse? Passt der Cashflow? Passt die Art und Weise der Zusammenarbeit? Dadurch nähern wir uns - ohne Überforderung und in machbaren Schritten - nach und nach dem gewünschten Idealzustand.

Fangen Sie damit am besten noch heute an! Und hören dann nie wieder damit auf! Wir alle sollten das tun! Denn es spricht einiges dafür, dass wir anders bald nicht mehr die Ergebnisse einspielen, die wir einzuspielen haben, wenn wir bei Kunden und im Wettbewerb und auf dem Fachkräfte-Markt eine Rolle spielen möchten.

Weiterlesen?

• Anderson, David J.: Die Essenz von Kanban – kompakt. Heidelberg, 2017.
• Kelly, Kevin: The Inevitable. Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future. New York, 2016.
• Laloux, Frederic: Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations. Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Brussels, 2014. 
• Schwaber, Ken; Sutherland, Jeff: Scrum Guide, o.O., 2017.
  
  

Gibt es eine einfache gemeinsame Übung für den Start in den Tag in der Abteilung?

Klar! Die Business-Antwort: Machen Sie ein Daily-Stand-Up-Meeting:

• Nie länger als 15 Minuten (Time-Boxing!) Ehrlich jetzt! Sonst labern wir nur 'rum und fangen nicht zu arbeiten an! Versprechen Sie mir und vor allem sich selbst, dass Sie lernen, die Time-Box einzuhalten!
• Immer zur selben Zeit, am selben Ort
• Mit allen Teammitgliedern
• Das Ziel ist, dass Sie sich im Gespräch synchronisieren, auf den Stand bringen und ggf. Themen ansprechen, die sie heute (!) behindern und wo sie heute (!) Hilfe benötigen.
• Inhalte: Was war gestern wichtig? Was steht heute an? Was hindert uns daran? Wie helfen wir uns? Wer kann uns helfen?
• Achtung: Kein Statusreport: Es wird nur erzählt, was zum Abarbeiten wichtig ist. Wichtigtuer, Viel- und Lautsprecher im Team bitte wertschätzend herunterregeln durch – freundliche, versteht sich – Moderation.

Die naja spirituelle, aber auch professionelle Ergänzung, für alle, die keine Berührungsängste bei solchen Dingen haben: Bevor Sie anfangen, meditieren Sie gemeinsam eine oder zwei Minuten. Echt jetzt! Das hilft Ihnen, sich zu sammeln und – gemeinsam – nach und nach immer mehr auf das Wesentliche zu fokussieren.

Weiterlesen?

• Anderson, David J.: Die Essenz von Kanban – kompakt. Heidelberg, 2017.
• Janssen, Bodo: Die stille Revolution. Führen mit Sinn und Menschlichkeit. Odelzhausen, 2016.
• Ott, Ulrich: Meditation für Skeptiker. Ein Neurowissenschaftler erklärt den Weg zum Selbst. Frankfurt am Main, 2011.
• Purser, Ronald: McMindfulness. How Mindfulness Became the New Capitalist Spirituality. London, 2019. 
• Sutherland, Jeff: Die Scrum-Revolution. Management mit der bahnbrechenden Methode der erfolgreichsten Unternehmen. Frankfurt am Main, 2015.
• Tan, Chade-Meng; Goleman, Daniel; Kabat-Zinn, Jon: Search Inside Yourself. The Unexpected Path to Achieving Success, Happiness (and World Peace). New York, 2012.
• Der Upstalsboom-Weg: https://www.der-upstalsboom-weg.de/der-upstalsboom-weg/die-geschichte/

Was können Führungskräfte dazu beitragen, dass die Mitarbeiter agiler arbeiten?

Als erstes braucht es die überzeugte Erkenntnis, dass Manager keine Menschen managen, sondern sie managen das System, von dem sie selbst ein Teil sind. Das heißt: Nicht die Mitarbeiter arbeiten agiler. Alle arbeiten agiler: Mitarbeitende und Führungskräfte. We are all in this together! 

Und weil Führungskräfte mit der Art und Weise, wie sie agieren, die Kultur besonders prägen, sollten gerade die Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen und zuerst damit anfangen. Und zwar nicht nur im Sprechen. Sondern vor allem auch im TUN. 

Also wäre hilfreich, z.B. Retrospektiven abzuhalten (s.o.) und das konsequent! Außerdem sollten sie einen Company-Backlog aufbauen. Oder zumindest mal eine verständliche, fundierte, belastbare, aussagekräftige Projektliste zusammentragen. So mit ALLEN Projekten der Unternehmung, was mach sich davon verspricht und was das ehrliche Invistitionsrisiko ist. 

Nur so als Idee. Das ist nach meiner Erfahrung auf alle Fälle mal ein sehr guter Start. (Das Fehlen dieser Informationen oder eines Backlogs fällt aber beim Abhalten von Retrospektiven ohnehin sehr schnell auf.)

 

Grundsätzliche Aufgabe aller agiler Führungskräfte aller Ebenen (!) ist dabei ausschließlich, Ziele und Rahmen so zu setzen, so dass die Ergebnisse der operativ arbeitenden Teams möglichst schnell und möglichst wertschöpfend (also z.B.: rentabel) erarbeitet werden können. Dazu gehört NICHT, den Teams ihre vermeintlichen Defizite vorzuhalten oder Druck zu machen. Dazu gehört auch NICHT Besserwisserei oder Statusgedöns. Denn das ist sehr HINDERLICH. 

Es ist Aufgabe des agilen Managements, zu erklären, was genau gemacht werden soll (Projekte/Aufgaben) und vor allem auch warum und mit welchen Zielsetzungen und Erwartungen. Außerdem gehört dazu, zu sagen, was wie wichtig ist, damit die operativen Teams wissen, was sie in welcher Reihenfolge anzugehen haben (das Wichtigste gehen wir zuerst an). 

Agile Führungskräfte vertrauen also auf die Expertise ihrer Teams (wofür sie by the way sehr viel Geld zahlen) und setzen "nur" also den organisatorischen, strukturellen Rahmen (was eine wirklich herausfordernde Arbeit ist). Die Mitarbeitenden in den Teams können so möglichst frei und ungestört in ihrer Expertenrolle die Ergebnisse erarbeiten, die Kunden, Inhaber und Management erwarten. Ohne Wechselkosten (s.o.). Ohne Verzugskosten (s.o.). 

Störungen und sonstige Hindernisse für die Teams, die sie nicht alleine aus der Welt schaffen können, sind von den Führungskräften aus dem Weg zu räumen (z.B. Sitzungen abzusagen oder so abzuhalten, dass sie effektiv sind. Wie gesagt: Sitzungen, die aus Gewohnheit oder Statusgründen einberufen oder auch nur verlängert werden, vernichten Wertschöpfung, setzen den Unternehmenserfolg aufs Spiel und deshalb lassen wir das einfach sein!)

Agiles Führen ist etwas anderes als das, was wir gemeinhin unter klassischem Management verstehen. Mein Erleben ist aber, dass so genannte klassische Manager oft gar keine sind. Oft freuen sie sich, dass sie sich in einer agilen Transition zum "Agile" oder "Servant" Leader entwickeln können und - endlich! - das tun zu können, was sie immer schon tun wollten.

Weiterlesen?

• Appelo, Jurgen: Management 3.0. Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders. Amsterdam, 2010.
• Heiler, Stephan; Borck, Gebhard: Chef sein? Lieber was bewegen! Warum wir keine Führungskräfte mehr brauchen. O.O., 2018.
• Laloux, Frederic: Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations. Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Brussels, 2014. 
• Logan, Dave: Tribal Leadership. New York, 2009.
• Rother, Mike: Die Kata des Weltmarktführers. Toyotas Erfolgsmethoden. Frankfurt am Main, 2013.

 

Wie stelle ich das klassische Projektmanagement (im Lektorat) auf agiles Arbeiten um?

Anfangen. Vielleicht, indem Sie im wöchentlichen oder zweiwöchentlichen Rhythmus eine so genannte Sprint Retrospective mit allen Teammitgliedern machen? Und zwar immer im selben Rhythmus, zur selben Zeit am selben Ort. Und auch – OHNE AUSNAHME – immer! Auch wenn der eine oder die andere einmal keine Zeit hat. (Verzichten Sie auf Protokoll-Dokumente. Das fördert die Teilnahmebereitschaft enorm. Nur wer dabei ist, kann mitreden. Wenn Sie etwas nachhalten oder dokumentieren wollen, arbeiten Sie einfach stattdessen mit Post-Its, die an einer Teamwand für alle zugänglich und einsehbar sind. Keep it simple.)

Die wichtigste Frage, die wir uns in der Sprint Retrospective gemeinsam stellen (Weg von der Einzelleistung, hin zum Teamdenken!), ist: Haben wir das geschafft, was wir uns in den letzten sieben bis 14 Tagen vorgenommen haben? Falls ja, erlauben wir uns, uns zu feiern, um uns so auch unsere Erfolge vor Augen zu führen! (Ein Aspekt, der beim allgegenwärtigen Leistungsdruck, Versagensangst und Defizitorientierung viel zu kurz kommt). Falls nein, fragen wir uns, was wir daraus gelernt haben und was wir tun können, um für die nächsten sieben bis 14 Tage besser zu werden. Wichtig:

1. Es handelt sich hier um Team-Maßnahmen, keine Einzelmaßnahmen
2. Keine großen, grundsätzlichen Maßnahmen angehen, sondern kleine machbare vereinbaren, die Sie bis zur nächsten Retrospective schaffen. (Kaizen: Kontinuierliche Verbesserung)
3. Wir retten die Welt. Und zwar gemeinsam. Und vor allem: Schritt für Schritt.

In der Retrospective liegt der Fokus nicht so sehr auf den Arbeitsergebnissen oder der Qualität der inhaltlichen Arbeit als vielmehr auf der Frage, wie wir uns strukturell verbessern können. Wie wir uns besser organisieren. Achten Sie darauf, möglichst konkret zu sein: Worauf müssen wir in den nächsten Wochen denken? Wissen wir genau, was zu tun ist? Was gibt es zu bedenken? Haben wir alle notwendigen Kompetenzen? Sind die nötigen Experten griffbereit? Ist Urlaubszeit? Ist jemand auf Schulung? Gibt es wichtige Dinge, an die wir denken müssen? Was können wir tun, um grundsätzlich besser zu werden (z.B. Sitzungen weglassen? Oder pünktlich beginnen? Was können wir tun, um notwendige Skills aufzubauen? Etc.)

Weiterlesen?

• Löffler, Marc: Retrospektiven in der Praxis. Veränderungsprozesse in IT-Unternehmen effektiv begleiten. Heidelberg, 2014.
• Retromat: www.retromat.org 
• Rodehack, Edgar: Moderieren & Präsentieren, eine kommentierte Leseliste. Blogpost auf Teamworkblog vom 23. März 2015
• Rodehack, Edgar: Werkzeugpflege Moderation, Facilitation & Coaching. Blogpost auf Teamworkblog vom 9. April 2018

 

Wie sieht die konkrete Umsetzung von Agilität aus?

Dazu gibt es wirklich sehr sehr viel zu sagen. Und es wird ja auch viel gesagt. Zum Beispiel hier im Blog. Die Antwort sprengt also den Rahmen dieses Posts. Deshalb nur so viel: Die konkrete Umsetzung sieht am besten so aus, wie es für Sie (damit ist gemeint: für Ihr Team und vor allem Ihre internen und externen Kunden gut ist. Den Rahmen sollten aber mindestens bilden:

• Orientierung an den agilen und den Scrum Werten: Focus, Respect, Openness, Committment, Courage (siehe Scrum Guide und www.agilemanifesto.org)
• Rollenklärung: Wer entscheidet über das was? Wer entscheidet über das wie? Wie gehen wir es an?
• Workload und Ressourcen/Kapzitäten (ehrlich) klären: Was ist wirklich wichtig zu tun? In welcher Priorität etc.? Welche Kapazitäten stehen uns - ehrlich - zur Verfügung?
• Relativ Feste und am besten bereichsübergreifende Teams bilden
• Regelmäßige Abstimmungsrunden (keine Meetings!) mit harten Timeboxen!
• Daily: 15 Minuten, jeden Tag, selber Ort, selbe Zeit, harte Timebox (nie länger als 15 Minuten): Was war gestern wichtig? Was ist heute wichtig? Was hindert uns? Das Team synchronisiert sich und gibt sich die Chance, heute die Dinge fertig zu bringen und sich dafür Hilfe zu holen.
• Retrospectiven
• Scrum of Scrums bilden 

• Communities of Practice ins Leben rufen
• Erfolge feiern

Alles Weitere dann gerne einmal zu anderer Gelegenheit. Oder in den vielen vielen Blogposts hier und anderswo im Netz. :)

Weiterlesen?

• Anderson, David J.: Die Essenz von Kanban – kompakt. Heidelberg, 2017.
• Sutherland, Jeff: Scrum. The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, New York, 2014. (Deutsch: Die Scrum-Revolution)
• Schwaber, Ken; Sutherland, Jeff: Scrum Guide, o.O., 2017.
• Thomas, Dave: Agile is dead. GOTO Amsterdam, 2015.

Alle Teamworkblog-Posts von Edgar Rodehack.

Edgars eigener Blog: www.trellisterium.de

Edgars Podcast: trellisterium.podbean.com 

Edgar Rodehack ist Teamwork-Enthusiast mit einem Faible für agile Formen der Zusammenarbeit. Da trifft es sich natürlich gut, dass er das beruflich macht. Er ist Organisationsberater, Business und Agile Coach, Teamentwickler und Moderator. Außerdem ist er ein Mensch mit Frau und drei Kindern, der viel Spaß am Musikmachen, Schreiben und Lesen hat. Mehr über ihn: www.rodehack.de

Anmerkungen

• /1/ Rodehack, Edgar: Agil arbeiten! Noch Fragen? (Teil 1). Blogpost auf www.teamworkblog.de vom 29. April 2019
• /2/ Rodehack, Edgar: Agil arbeiten! Noch Fragen? (Teil 2). Blogpost auf www.teamworkblog.de vom 15. Juli 2019
• /3/ Rodehack, Edgar: Agil arbeiten! Noch Fragen? (Teil 3). Blogpost auf www.teamworkblog.de vom 26. August 2019
• /4/ Siehe hierzu: Rodehack, Edgar: Gibt es agile Organisationsberatung? Blogpost auf www.teamworkblog.de vom 18.6.2018

Literatur & weiterführende Links 

• Anderson, David J.: Die Essenz von Kanban – kompakt. Heidelberg, 2017.
• Appelo, Jurgen: Management 3.0. Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders. Amsterdam, 2010.
• Heiler, Stephan; Borck, Gebhard: Chef sein? Lieber was bewegen! Warum wir keine Führungskräfte mehr brauchen. O.O., 2018.
• Laloux, Frederic: Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations. Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Brussels, 2014. 
• Löffler, Marc: Retrospektiven in der Praxis. Veränderungsprozesse in IT-Unternehmen effektiv begleiten. Heidelberg, 2014.
• Logan, Dave: Tribal Leadership. New York, 2009.
• Ott, Ulrich: Meditation für Skeptiker. Ein Neurowissenschaftler erklärt den Weg zum Selbst. Frankfurt am Main, 2011.
• Purser, Ronald: McMindfulness. How Mindfulness Became the New Capitalist Spirituality. London, 2019.
• Retromat: www.retromat.org 
• Rodehack, Edgar: Moderieren & Präsentieren, eine kommentierte Leseliste. Blogpost auf Teamworkblog vom 23. März 2015
• Rodehack, Edgar: Werkzeugpflege Moderation, Facilitation & Coaching. Blogpost auf Teamworkblog vom 9. April 2018
• Rother, Mike: Die Kata des Weltmarktführers. Toyotas Erfolgsmethoden. Frankfurt am Main, 2013.
• Sutherland, Jeff: Scrum. The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, New York, 2014. (Deutsch: Die Scrum-Revolution)
• Schwaber, Ken; Sutherland, Jeff: Scrum Guide, o.O., 2017.
• Tan, Chade-Meng; Goleman, Daniel; Kabat-Zinn, Jon: Search Inside Yourself. The Unexpected Path to Achieving Success, Happiness (and World Peace). New York, 2012.
• Thomas, Dave: Agile is dead. GOTO Amsterdam, 2015.