Montag, 15. Juli 2019

Agil arbeiten! Noch Fragen? (Teil 2)

Wer anfangen möchte (oder muss) agil zu arbeiten, hat meist viele Fragen. Einige sehr gute und nachvollziehbare Exemplare davon wurden mir neulich gestellt. Hier ein weiterer Versuch /1/, sie zu beantworten. In ungeordneter Reihung. Und wieder mal auf die Gefahr hin, in die Beraterfalle zu tappen./2/

 

Agilität bedeutet (scheinbar) oft das Aufbrechen von starrer Chronologie in Projekten/Abläufen. Wie vermeidet man „Staus“ an bestimmten Stellen, wenn Person B doch darauf angewiesen ist, dass Personen A und C erst ihren Teil erledigen?


Gegenfrage: Wie vermeiden wir denn in hierarchischen Organisationen Abhängigkeiten und Staus? Eben. Meistens gar nicht. Oder - schlimmer noch - indem ein komplexes, abhängiges Stau-Problem noch komplexer und abhängiger gemacht wird - z.B. durch gestaffelte Abstimmungsrunden. Da scheint mir die agile Herangehensweise doch zielgerichteter (in den meisten Fällen zumindest). Vor allem deshalb, weil Agilität Abbau von Abhängigkeiten als eine der wichtigsten Teamaufgaben definiert, um die wir uns alle (!) zu kümmern haben. Während wir in den Command-and-control-Organisationen darauf vertrauen oder hoffen, dass sich "das Management" darum kümmert (z.B. die Abteilungsleiterrunde oder ein gut durchdachter Projektplan).

„Aufbrechen“ ist ein hässliches Wort, das mir persönlich missfällt und Furcht einflöst. Und es deutet darauf hin, dass wir die ganz große Veränderung anstreben - aber mal so richtig grundsätzlich und gründlich! Und tatsächlich geht es ja auch darum, die Abläufe im Großen und Ganzen in den Blick zu nehmen und zu verbessern. Auf dass die Arbeit möglichst gut fließen möge! Aber eben nicht mit einer einmaligen großen Hauruckaktion, sondern indem wir immer wieder, also permanent die auftauchenden Abhängigkeiten sichtbar machen (sie kommen immer wieder!) und so eben Staus vermeiden. Schritt für Schritt und dauerhaft. Eine einmalige Aktion bringt wenig. Wir riskieren damit eher den großen (Auf-) Bruch, im Zweifel geht mehr kaputt als dass es hilft.

Also überstürzen wir nichts, sondern versuchen erst einmal überhaupt zu verstehen und sichtbar zu machen, was die eigentlichen Probleme sind und die wirklichen Ursachen für den stockenden Arbeitsfluss. Die liegen meist nicht (alleine) in einem spezifischen Bereich, sondern an mehreren (!) anderen Stellen im Ablauf. Überstürzte, lokale Maßnahmen sind genau deshalb - erst einmal - zu vermeiden. Insbesondere dann, wenn sie groß sein sollen. Denn in jenen immer komplexer werdenden Organisationssystemen, in welchen wir heute arbeiten, schütten wir so eher säckeweise Sand ins Getriebe und vergrößern unsere Probleme. Und zwar so, dass sie uns lange, lange, lange noch beschäftigen können.

Agilität erkennt - aus der Erfahrung heraus - radikal an, dass die Dinge (eher) komplex sind (und auch immer komplexer werden), und immer weniger "nur" kompliziert. Der Unterschied? In komplexen Systemen erkennen wir die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge nicht oder nicht gut genug. Statt durch einzelne, vielleicht auch noch externe Experten (z.B. Manager oder Berater) einen Masterplan entwerfen zu lassen (was in komplizierten Systemen erfolgreich und zielführend sein kann), fragen wir deshalb zunächst was das Problem ist und wie es ausgelöst wird – und zwar gemeinsam ("Beschreibung des komplexen Problemsystems"). Wir nehmen das gesamte System in den Blick. Und in die echte Verantwortung (hands on)! Erst wenn wir uns sicher sind, das Problem möglichst gut verstanden und beschrieben zu haben und also auch echte Lösungsansätze erkannt zu haben, sprechen wir – gemeinsam – über die nächsten Schritte.

Die gute alte Lean-Schule also, die wir jetzt mithilfe der agilen Routinen umsetzen. In Scrum durch Planning – Daily – Review – Retrospective. Das sind übrigens sehr starre, chronologische Abläufe! Innerhalb derer verhalten wir uns nur anders. Deshalb brauchen wir anfangs oft Unterstützung durch agile Profis, also interne oder externe agile Coaches, deren Job es VOR ALLEM ist, dem Team in den Arm zu fallen, wenn sie in alte Muster zu verfallen drohen und ansonsten echte Lösungsroutinen anleiten. Also: Weg vom großen Masterplan (z.B. „aufgenommene“, „modellierte“ und „implementierte“ Prozesse) hin zu eher organischem Wachstum und organisatorischem, gemeinsamem Lernen und zielgerichtetem Handeln.

Enorm wichtig ist hierbei, Transparenz herzustellen und Selbstorganisation zuzulassen. Das ist für Hierarchisten, vor allem den machtorientierten und -geschädigten - also für fast alle von uns: UN-DENK-BAR!!!. Das ändert aber nichts an der Tatsache, dass Arbeiten auf Augenhöhe, Konfliktfähigkeit, Wertschätzung heute sehr sehr sehr (!) hilfreich ist. (Das sind übrigens alles Dinge, die uns selten bis nie vermittelt werden und denen wir - soziokulturell gesehen - also noch nicht so recht trauen.) Und vor allem die Erkenntnis ist effektiv, dass alle das gesamte System zu verbessern haben und nicht nur jenen lokale Spot, an dem sie gerade stehen. Und vor allem nicht (so sehr) die einzelnen Menschen darin. ("Manage the  system, not the people!")

Dort, wo das verstanden wird und funktioniert, empfinden die Menschen das als ziemlich großen, aber sehr intuitiven und wohltuenden Paradigmenwechsel. Denn sehr viele, wenn nicht sogar die meisten Menschen erleben eben jeden Tag, dass es auf die bisherige Art nicht oder nicht (mehr) gut geht. Sie freuen sich, wenn durch vernünftige und notwenige Änderungen in der Arbeit der Flow und der Spaß zurückkehrt.

Weiterlesen?

  • Balle, Michael u.a.: The Lean Strategy: Using Lean to Create Competitive Advantage, Unleash Innovation, and Deliver Sustainable Growth. Madison, 2017.
  • Hüther, Gerald; Hauser, Uli: Würde. Was uns stark macht – als Einzelne und als Gesellschaft. München, 2018.
  • Rother, Mike: Die Kata des Weltmarktführers. Toyotas Erfolgsmethoden. Frankfurt am Main, 2013.
  • Senge, Peter M.: Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart, 2011.
  • Sutherland, Jeff: Scrum. The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, New York, 2014. (Deutsch: Die Scrum-Revolution)

Wie lässt sich Agilität mit vielen Hierarchiestufen verbinden?


Schwer. Bis gar nicht. Im agilen Betriebsraum befindet sich nämlich Lean. Die Devise heißt also: "Verschwendung ('Waste') vermeiden!". Gemeint ist alles, was die Wertschöpfung behindert. Hierarchien gehören meist in diese Kategorie, weil sie - ohne Grund oder Not - den Prozess verteuern und verlangsamen. (Beides vor allem bei Kunden und Anlegern nicht besonders hoch im Kurs.)

Aber Achtung! Agilität arbeitet sehr wohl mit Hierarchien. Nur eben anders als im klassischen Management. Die Rollen in Scrum und ihre Verantwortlichkeiten und Aufgaben bilden ganz bewusst Entscheidungshierarchien: Der Product Owner entscheidet im Gespräch mit den Stakeholdern und dem Umsetzungsteam, WAS gemacht werden soll. Die Experten wiederum, also das Umsetzungsteam, entscheiden darüber, WIE sie es angehen. Management und Stakeholder dagegen entscheiden darüber, wie die übergeordnete Strategie aussieht, was die Unternehmens- oder Produkt-Vision ist und ob und wie all das finanziert wird (Rahmen setzen). Wer zahlt, entscheidet schließlich darüber. Über mehr dann aber auch nicht.

Weiterlesen?
  • Balle, Michael u.a.: The Lean Strategy: Using Lean to Create Competitive Advantage, Unleash Innovation, and Deliver Sustainable Growth. Madison, 2017.
  • Laloux, Frederic: Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations. Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Brussels, 2014.
  • Robertson, Brian J.: Holacracy. The Revolutionary Management System that Abolishes Hierarchy. London, 2015.
  • Rother, Mike: Die Kata des Weltmarktführers. Toyotas Erfolgsmethoden. Frankfurt am Main, 2013. 
  • Sutherland, Jeff: Scrum. The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, New York, 2014. (Deutsch: Die Scrum-Revolution) 
  • Verhaeghe, Paul: Autorität und Verantwortung. München, 2016.

 

Woran scheitert Agilität aus Ihrer Sicht am häufigsten?


Agilität ist erfunden worden, um - im abgesicherten Rahmen - Fehler zuzulassen. Agilität betrachtet Fehler als etwas, aus dem wir lernen können. Und Lernen ist: GUT! Wenn agile Change-Vorhaben scheitern, dann oft daran, dass das nicht verstanden wurde. Und das ist - von Außen betrachtet - ein bisschen komisch. Denn so betrachtet MUSS Agilität scheitern. Und zwar immer wieder!

Ob sich Teams oder gar ganze Unternehmen tatsächlich agil entwickeln, hängt deshalb stark mit ihrem Erkenntnislevel und Reifegrad zusammen. Sind sie noch in der maschinenhaften, prozesshaften, "komplizierten" Welt verhaftet, die z.B. an Lösung und Leistung durch Effizienz oder den Ausbau von Einzelleistungen etc. glaubt, werden die Menschen dazu neigen, Agilität entsprechend einzuführen. Also eher als "effizienten" Prozess. Bis zu einem gewissen Grad ist das sogar möglich. Schließlich haben agile Routinen ja sogar sehr viel Prozesshaftes.

Menschen als Experten ihrer eigenen Arbeit sind jedoch generell sehr intelligent. Und das gilt vor allem für soziale Vorgänge und organisatorische Strukturen. Sie merken schnell, ob es um eine tatsächliche und wesentliche Veränderung in der Zusammenarbeit gehen soll oder ob sie lediglich einen neuen, diesmal eben „agilen Marschbefehl“ erhalten, der an den grundsätzlichen (Macht- und Entscheidungs-) Strukturen nichts ändern soll („Ab morgen 100% Agile!“). Zumindest viele motivierte und an guter Sachleistung interessierte Mitglieder einer Organisation kommen sich dann veräppelt vor - oft auch zu Recht. In diesem Fall geschieht, was augenscheinlich gerade vermieden werden sollte: Teams sind dann oft auf längere Zeit mit sich selbst beschäftigt und in unguten Konflikten verstrickt. Das lenkt sie von der wichtigen Frage ab: Wie werden wir wieder erfolgreicher? Wie sichern wir unser Geschäft nachhaltig? Und der Kunde schaut sich mittlerweile nach einem anderen Lieferanten um.

Das Genannte deutet natürlich auf einen der wichtigsten Punkte hin, der oft dafür sorgt, dass agile Veränderungsprozesse scheitern: Führungskräfte schaffen oft nicht die Rahmenbedingungen, die agiles Arbeiten erfordert. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Zum Beispiel scheint es, als beschäftigen sich Manager nicht oder nur oberflächlich mit Agilität als Organisationsform, die sie da gerade einführen lassen. Die Frage, wie sie sich in ihrem Führungsverhalten und in ihrer Managementrolle anpassen müssten, scheint sie oft nicht zu interessieren. Ja, ein gewisses Desinteresse oder ostentatives Unwissen ist also oft spürbar vorhanden. Ein weiterer Grund ist natürlich Machtgehabe und Festhalten an den gewachsenen Machtstrukturen. Und bei allen Machtspielchen kann man auch hier eine ausgeprägte Selbstunsicherheit und mangelndes (Selbst-) Vertrauen vermuten. Oder auch schlicht eine riesengroße Angst vor Entdeckung, Kontroll-, Existenz- und Bedeutungsverlust.

Das ist besonders bitter. Denn eigentlich brauchen wir überall, aber gerade in selbstorganisierten agilen Organisationen ein starkes, selbstbewusstes Management. Und eben kein kontrollierendes, misstrauendes, auf Effizienz getrimmtes Mikro-Management. Und schon gar kein egozentrisches, egoistisches, macht- oder statusgetriebenes. Gefragt ist ein visionäres, vertrauensvolles, der Sache und der Menschen (und damit der Wertschöpfung) verpflichtetes und dienendes Management, das dafür sorgt, dass die Experten inhaltlich gute Arbeit leisten können. Im Sinne des Kunden. All das gilt übrigens umgekehrt auch für die Teammitglieder, die sich mit der neuen Verantwortung ihrerseits oft schwer tun.

Mein Eindruck ist, dass schlicht noch zu wenige Menschen in der Lage sind, auf diese Weise zu denken, zu führen, zu arbeiten. Und das könnte auch noch länger so bleiben. Denn wir sind alle in einer anderen, ko-abhängigen Art sozialisiert und es ist nicht erkennbar, dass sich daran schnell etwas ändert. Und so fehlen uns die entsprechende Ausbildung, die überzeugte Haltung und auch das (Selbst-) Vertrauen, die es für selbstorganisiertes, agileres Arbeiten braucht. Zudem besteht ein sehr hoher sozialer Gruppendruck vor allem, aber längst nicht nur (!) in den Managementkreisen, der verhindert, dass sich die statusgetriebene Organisationskultur in Richtung Agilität bewegt.

Es wäre schön, wenn das nur bedauerlich wäre. Es ist aber mehr. Nämlich sehr gefährlich. Denn so verharren wir in unseren stabilen Prozessen. Betrachtet man den starken disruptiven Wettbewerbsdruck, der enorm groß ist und von dem man wir ja annehmen dürfen, dass er eher noch größer als kleiner wird, kann es einem schon ein bisschen blümerant werden. Denn so können agil organisierte Firmen unseren hierarchisch geprägten Betrieben (mit einer aus meiner Sicht geradezu skandalösen Leichtigkeit) weiterhin munter die Butter vom Brot nehmen. Und das sogar oft, ohne dass die Betroffenen das bemerken oder in irgendeiner Form verstehen, was vor sich geht. Das ist ein enormes wirtschaftliches und manchmal sogar existentielles Risiko.

Vielleicht muss das der erste Fehler sein - die erste Krise - unseres agilen Veränderungsvorhabens, aus dem wir dann lernen. Es könnte riskanter und teurer sein, als dem ein oder anderen Stakeholder lieb ist. Und vielleicht auch uns selbst?


Weiterlesen?
  • Appelo, Jurgen: How to Change the World. Change Management 3.0. Rotterdam, 2012.
  • Emiliani, Bob: The Triumph of Classical Management Over Lean Management. How Tradition Prevails and what to Do about it. O.O, 2018. 
  • Laloux, Frederic: Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations. Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Brussels, 2014.
  • Snowden, Dave: The Cynefin Framework, Youtube-Video vom 11.07.2010
  • Sutherland, Jeff: Scrum. The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, New York, 2014. (Deutsch: Die Scrum-Revolution) 
  • Verhaeghe, Paul: Autorität und Verantwortung. München, 2016.


Hier finden Sie alle Artikel von Edgar Rodehack.



Anmerkungen


Literatur & weiterführende Links 

  • Balle, Michael u.a.: The Lean Strategy: Using Lean to Create Competitive Advantage, Unleash Innovation, and Deliver Sustainable Growth. Madison, 2017.
  • Emiliani, Bob: The Triumph of Classical Management Over Lean Management. How Tradition Prevails and what to Do about it. O.O, 2018. 
  • Hüther, Gerald; Hauser, Uli: Würde. Was uns stark macht – als Einzelne und als Gesellschaft. München, 2018.
  • Laloux, Frederic: Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations. Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Brussels, 2014.
  • Robertson, Brian J.: Holacracy. The Revolutionary Management System that Abolishes Hierarchy. London, 2015.
  • Rother, Mike: Die Kata des Weltmarktführers. Toyotas Erfolgsmethoden. Frankfurt am Main, 2013.
  • Senge, Peter M.: Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart, 2011.
  • Snowden, Dave: The Cynefin Framework, Youtube-Video vom 11.07.2010
  • Sutherland, Jeff: Scrum. The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, New York, 2014. (Deutsch: Die Scrum-Revolution)
  • Verhaeghe, Paul: Autorität und Verantwortung. München, 2016.

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