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| Zeichnung vom Autor |
Alle Menschen, die in irgendeiner, vielleicht auch externen Rolle Teams helfen sollen, ihre Zusammenarbeit agil zu organisieren, stehen täglich vor der pragmatischen Frage: Was tun? Was kann oder muss ich als Spezialist beitragen, um zu helfen?
Obwohl wir agile Experten uns (vermeintlich) bestens auskennen, kommen wir in erstaunlich viele Situationen, in denen wir (meist im Nachhinein) merken: Was wir konkret am besten tun, ist gar nicht so leicht zu beantworten. Im Gegenteil: Wir liegen - oha! - manchmal ganz schön daneben! Vor allem im aktuellen Geschehen, wenn es hoch hergeht, wenn schnell entschieden wird und bei uns und bei anderen sich der Autopilot aktiviert. Wenn unsere Experten-Meinung abgefragt wird (oder wir zumindest glauben, dass dem so ist). Dann stehen wir schnell mit Antworten und Lösungen parat.
Richtig oder Falsch - Die Beraterfalle
Das ist kein Zufall. Im Gegenteil ist es gelerntes Verhalten, das wir von Kindesbeinen bis hinein ins Berufsleben einüben und verinnerlichen: "Wenn du gefragt wirst, gib möglichst schnell die richtige Antwort! Ansonsten: Mach, was dir gesagt wird!" Folgen wir diesen Anweisungen, werden wir mit guten Noten, Karriere und Folgeaufträgen belohnt: Indem wir zügig richtige, gute Antworten geben, indem wir gemäß unserem Auftrag zielgerichtet beraten.
Obwohl wir agile Experten uns (vermeintlich) bestens auskennen, kommen wir in erstaunlich viele Situationen, in denen wir (meist im Nachhinein) merken: Was wir konkret am besten tun, ist gar nicht so leicht zu beantworten. Im Gegenteil: Wir liegen - oha! - manchmal ganz schön daneben! Vor allem im aktuellen Geschehen, wenn es hoch hergeht, wenn schnell entschieden wird und bei uns und bei anderen sich der Autopilot aktiviert. Wenn unsere Experten-Meinung abgefragt wird (oder wir zumindest glauben, dass dem so ist). Dann stehen wir schnell mit Antworten und Lösungen parat.
Richtig oder Falsch - Die Beraterfalle
Das ist kein Zufall. Im Gegenteil ist es gelerntes Verhalten, das wir von Kindesbeinen bis hinein ins Berufsleben einüben und verinnerlichen: "Wenn du gefragt wirst, gib möglichst schnell die richtige Antwort! Ansonsten: Mach, was dir gesagt wird!" Folgen wir diesen Anweisungen, werden wir mit guten Noten, Karriere und Folgeaufträgen belohnt: Indem wir zügig richtige, gute Antworten geben, indem wir gemäß unserem Auftrag zielgerichtet beraten.
Im Agilen aber, speziell in der agilen Veränderung, gefährden wir mit diesem beratenden Ansatz das gesamte Vorhaben. Agilität wendet sich deshalb aus Überzeugung und grundsätzlich davon ab. Agilisten haben nämlich die Erfahrung gemacht, dass in einer immer schneller und komplexer werdenden Wettbewerbswelt die Einzelmeinungen von Experten mehr Risiken beinhalten als sie zu einer guten Lösung beitragen. Lösungsfindung - so die Erfahrung der Agilisten - funktioniert viel besser, wenn die Sichtweisen und die Expertise mehrerer Menschen beteiligt werden.
Deshalb lässt Agilität Probleme nicht mehr nur von einzelnen Fachleuten, z.B. Managern oder externen Beratern, sondern erst einmal von den direkt oder indirekt Betroffenen in der Gruppe beschreiben. Also von den Experten ihrer eigenen Arbeit, die sich gut mit den Details auskennen. Auch die Lösungswege werden so erarbeitet. Agilität geht davon aus, dass die Betroffenen dies können und auch wollen - ohne Zutun von außen. Die zwei wichtigsten grundlegenden Prinzipien agiler Zusammenarbeit heißen deshalb: "Selbstorganisation" und "Pull statt Push".
Walk your talk
Wenn wir agilen "Change Agents", die wir gerade im Veränderungsgeschehen eine besondere Vorbildfunktion haben, diese beiden wichtigen Grundsätze nicht leben: Warum sollte es die Organisation tun? Deshalb ist besonders wichtig, dass wir uns immer wieder selbst daran erinnern, was unsere Aufgabe ist: Hilfe zur agilen Selbsthilfe zu geben. Die Beraterrolle, die vorsieht, Menschen von einer Außenwarte aus zu sagen, was richtig oder falsch ist, ist hierbei hinderlich. Zielführender als Ratschläge zu geben (inklusive der gut gemeinten) ist vielmehr, ungeklärte, problematische oder verbesserungswürdigere Zustände in der Runde sichtbar zu machen (durch fragen, fragen, fragen). Um danach den Teams den Raum und die Möglichkeit zu geben, gute, für die Gruppe passende Antworten und Lösungen zu finden.
Weil dazu natürlich auch manchmal notwendig ist, agiles oder sonstiges Fachwissen sowie konkrete Hinweise in die Gruppe zu tragen, ist dieser Prozess eine Gratwanderung zwischen eher beratenden, coachenden oder sonstigen Ansätzen, die immer wieder aufs Neue auszuloten ist. Also sind wir auch immer wieder gehalten, uns achtsam und kritisch zu prüfen: Sind wir gerade dabei, mit Beraterhaltung zu hantieren und Ratschläge zu erteilen und so im Endeffekt das agile Projekt zu torpedieren? Oder agieren wir wirklich agil, also begleitend und indem wir auf den Teamprozess vertrauen?
Das klingt anspruchsvoll? Vielleicht. Sicher ist jedenfalls, dass wir wir und unsere Arbeit genau daran gemessen werden.
Deshalb lässt Agilität Probleme nicht mehr nur von einzelnen Fachleuten, z.B. Managern oder externen Beratern, sondern erst einmal von den direkt oder indirekt Betroffenen in der Gruppe beschreiben. Also von den Experten ihrer eigenen Arbeit, die sich gut mit den Details auskennen. Auch die Lösungswege werden so erarbeitet. Agilität geht davon aus, dass die Betroffenen dies können und auch wollen - ohne Zutun von außen. Die zwei wichtigsten grundlegenden Prinzipien agiler Zusammenarbeit heißen deshalb: "Selbstorganisation" und "Pull statt Push".
Walk your talk
Wenn wir agilen "Change Agents", die wir gerade im Veränderungsgeschehen eine besondere Vorbildfunktion haben, diese beiden wichtigen Grundsätze nicht leben: Warum sollte es die Organisation tun? Deshalb ist besonders wichtig, dass wir uns immer wieder selbst daran erinnern, was unsere Aufgabe ist: Hilfe zur agilen Selbsthilfe zu geben. Die Beraterrolle, die vorsieht, Menschen von einer Außenwarte aus zu sagen, was richtig oder falsch ist, ist hierbei hinderlich. Zielführender als Ratschläge zu geben (inklusive der gut gemeinten) ist vielmehr, ungeklärte, problematische oder verbesserungswürdigere Zustände in der Runde sichtbar zu machen (durch fragen, fragen, fragen). Um danach den Teams den Raum und die Möglichkeit zu geben, gute, für die Gruppe passende Antworten und Lösungen zu finden.
Weil dazu natürlich auch manchmal notwendig ist, agiles oder sonstiges Fachwissen sowie konkrete Hinweise in die Gruppe zu tragen, ist dieser Prozess eine Gratwanderung zwischen eher beratenden, coachenden oder sonstigen Ansätzen, die immer wieder aufs Neue auszuloten ist. Also sind wir auch immer wieder gehalten, uns achtsam und kritisch zu prüfen: Sind wir gerade dabei, mit Beraterhaltung zu hantieren und Ratschläge zu erteilen und so im Endeffekt das agile Projekt zu torpedieren? Oder agieren wir wirklich agil, also begleitend und indem wir auf den Teamprozess vertrauen?
Das klingt anspruchsvoll? Vielleicht. Sicher ist jedenfalls, dass wir wir und unsere Arbeit genau daran gemessen werden.
Edgars eigener Blog: www.trellisterium.de
Edgars Podcast: trellisterium.podbean.com
Edgar Rodehack ist Teamwork-Enthusiast mit einem Faible für agile Formen der Zusammenarbeit. Da trifft es sich natürlich gut, dass er das beruflich macht. Er ist Organisationsberater, Business und Agile Coach, Teamentwickler und Moderator. Außerdem ist er ein Mensch mit Frau und drei Kindern, der viel Spaß am Musikmachen, Schreiben und Lesen hat. Mehr über ihn: www.rodehack.de
Literatur & Links
- Adkins, Lyssa: Coaching Agile Teams. A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, and Project Managers in Transition. Boston, 2010.
- Appelo, Jurgen: How to Change the World. Rotterdam, 2012.
- Pink, Daniel: Drive. The Surprising Truth About What Motivates Us. New York, 2011
- Sutherland, Jeff: Scrum. The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, New York, 2014
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