Donnerstag, 23. Juli 2015

Prozesse aufräumen: Wie geht das? (Teil 4)

Jeder ist einsichtig, dass Prozesse möglichst schlank sein sollen. Schließlich wollen wir mit der Zeit unserer Kollegen und Kunden und unserem Geld sparsam umgehen. Doch warum sind die Prozesse in den meisten Organisationen immer noch so schwierig? Ich glaube, wir wissen einfach noch nicht, wie das praktisch geht. Zeit für eine Anleitung.
In den vorhergehenden Beiträgen (Teil 1, Teil 2, Teil 3) haben wir viel über Prozessverbesserung gelernt:
  • Bei den unterstützenden Prozessen haben wir gelernt, dass wir Prozesse verbessern können. Wir können einfache Prozessbeschreibungen erstellen.
  • Bei den Warteschlangenerzeugern haben wir gelernt, auf die Größe von Warteschlangen und die durchschnittliche Dauer zu achten.
  • Bei den strategischen Prozessen haben wir gelernt, auf Entscheidungen zu achten, die unsere Warteschlangen priorisieren.
Nun können wir uns der schwierigsten Klasse widmen: den Prozessen, die Warteschlangen abbauen.

Warteschlangen abbauen, 1. Ziel: Vorgangsteam hat wieder Zeit


Jeder Vorgang belegt das Team, das ihn bearbeitet. Das erste Ziel der Optimierung ist, das Vorgangsteam wieder frei zu bekommen. Schließlich könnte es ja eine noch bessere Gelegenheit geben, die Unternehmensziele umzusetzen.

Man stelle sich vor, das Team hat mit der Arbeit an einem Vorgang begonnen, der nur 1 Werteinheit Ergebnis liefert, aber 100 Zeiteinheiten dauern wird. Nun kommt ein weiterer Auftrag rein, der 100 Werteinheiten bringt, aber nur eine Zeiteinheit dauert. Der Auftrag wäre viel besser (mehr Wert, bei wenig Aufwand). Aber das Team ist blockiert und kann den Auftrag nicht annehmen. Ob der Kunde so lange wartet? Sie könnten sich jetzt den Nettogegenwartswert (engl. Net Present Value) ausrechnen, ob sich das Warten lohnt. Die Idee hinter Net Present Value ist, dass ich lieber heute 100 EUR verdiene als die gleichen 100 EUR in 12 Monaten. Bei dieser Methode verliert der Nutzen über die Zeit an Wert (Abzinsung).

Das erste Optimierungsziel muss also sein, dass das Vorgangsteam einen Vorgang so schnell wie möglich beendet, um noch bessere Aufträge zu bedienen.

2. Ziel: Wenig Aufwand, hoher Nutzen


Das zweite Ziel ist, mit möglichst wenig Aufwand den höchsten Nutzen zu erzielen. Wenn zwei Vorgänge den gleichen Wert liefern, ziehe ich den Auftrag vor, der weniger Arbeit macht.

Don Reinertsen hat in seinem Flow-Buch /1/ viel über Warteschlangen-Theorie, Stapelgrößen und Jobzuteilung geschrieben. Das Buch ist sehr dicht geschrieben, aber durchaus informativ.

Allerdings müssen wir etwas über den Geschäftsprozess verstehen. Beratungs- und Reparaturprozesse lassen sich nicht standardisieren. Das sind schwach strukturierte Prozesse. Es wäre völlig fatal, diese in einen festen Workflow zu gießen und vom Team die Einhaltung zu fordern.

Bestimmte Produktionsprozesse dagegeben sind sehr gut standardisierbar. Dort ist es besser, Variationen zu vermeiden. Bei Produktentwicklungsprozessen dagegeben müssen wir wieder Variationen reinbringen. Die beste Zusammenfassung dazu ist ein Artikel von Stabell und Fjeldstad /2/. Dort schreiben die Autoren, dass es neben der industriellen Fertigung (Wertkette) auch andere Modelle wie Wertwerkstatt und Wertnetz gibt. Diese "Konfigurationen" haben unterschiedliche Kosten- und Werttreiber. Und sie gehen unterschiedlich mit Risiken um. In dem Artikel gibt es auf der dritten Seite /2, S. 415/ eine zusammenfassende Tabelle dazu. Bevor man einen Prozess optimiert, sollte man also Wissen, wie dieser einen Wert für das Unternehmen erzeugt. Was wollen wir optimieren?

Lösungen finden


Am Anfang sagte ich bereits, dass es gar nicht so einfach ist, einen Vorgang zu optimieren. Schließlich hält man den aktuellen Ablauf ja schon für den allerbesten der Welt. Wie finde ich also Lösungen, wo ich noch nicht einmal weiß, was das Problem ist?

Im einfachsten Fall ist allen klar, dass der Prozess irgendwie verbessert werden muss. Entweder dauert er länger als erwartet oder es passieren zu viele Fehler. Wenn das Vorgangsteam regelmäßig Retrospektiven macht, wird man den üblichen Kandidaten schon auf die Schliche kommen.

Früher war es üblich, sog. Best-Practices oder Referenzmodelle zu benutzen. Ich habe bei Fettke und Loos /3/ eine gute Liste mit Modellen gefunden. Als Inspirationsquelle nicht schlecht. Aber so richtig Arbeit abgenommen, haben die Referenzmodelle auch nicht. Und jede Organisation wird natürlich behaupten, dass es für ihre Branche keine Modelle gibt. Von den Referenzmodellen geht man also wieder weg. Selbst denken ist besser als abschreiben.

Wie finden wir Lösungen? Dazu brauchen wir so etwas wie eine Prüfliste oder Matrix, die uns auf unsere Lücken im Denken oder weiße Flecken aufmerksam macht. Als erstes fallen mir die 7 Quellen von Verschwendung im Lean Management von Taiichi Ohno /4, Kap. 1/ ein. Nach dem Motto "Ist das noch Prozess oder kann dieser Arbeitsschritt weg", optimieren wir den Prozess, indem wir konsequent nach diesen Verschwendungsquellen suchen:
  • Bestände (Inventory), unfertige Arbeit
  • Überverarbeitung (Extra Processing, Over-engineering), sinnlose Prozesse
  • Überproduktion (Over-production), sinnlose Funktionen
  • Transport, Multitasking
  • Warten (Waiting)
  • Bewegung (Motion)
  • Ausschuss, Nacharbeiten, Fehler (Defects)
Das macht man zum Beispiel mit einer Wertstromanalyse.

Eine weitere Inspirationsquelle sind die 40 TRIZ-Prinzipien (oder auch Innovationsregeln). Ich kenne mich kaum mit TRIZ aus. Aber diese Prinzipien habe ich mir schon öfter angesehen. Die Kollegen bei c4pi bzw. triz-online.de beschreiben diese Prinzipien auf ihrer Webseite etwas genauer.

Jetzt wissen wir auch, wie wir Lösungen für unsere schwierigen Prozesse finden. Das ist natürlich empirische Arbeit. Sie müssen lernen, auf bestimmte Dinge zu achten. Am Anfang zerbricht man sich den Kopf darüber, welche Dinge das wohl sein könnten. Aber wenn man einen Tipp bekommt, ärgert man sich, dass man nicht selbst darauf gekommen ist. Dazu mehr im nächsten Teil.

Anmerkungen

 

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