Jeder ist einsichtig, dass Prozesse möglichst schlank sein sollen.
Schließlich wollen wir mit der Zeit unserer Kollegen und Kunden und
unserem Geld sparsam umgehen. Doch warum sind die Prozesse in den
meisten Organisationen immer noch so schwierig? Ich glaube, wir wissen
einfach noch nicht, wie das praktisch geht. Zeit für eine Anleitung.
Im ersten Teil /1/ habe ich mir ein paar Fragen gestellt, warum es gar nicht so einfach ist Prozesse zu optimieren. Wir sollten uns klar machen, was wir tun.
Aus unserer Sicht gibt es keine Prozesse, sondern nur Vorgänge. Wir wollen nicht den Prozess "Angebote erstellen" verbessern, sondern wir wollen eigentlich etwas Konkreteres erreichen: Wenn wir das nächste Mal eine Anfrage für ein Beratungsprojekt bekommen, wollen wir weniger Arbeit mit dem Erstellen dieses Angebots haben. Prozesse sind ein Idealisierung von bestimmten Vorgängen. Wolf hat dazu eine gute Unterscheidung getroffen:
Als Product Owner für das Prozessverbesserungsprojekt müsste ich streng nach Wert vorgehen. Ich fange mit dem Prozess an, wo ich das größte Verbesserungspotenzial hebe. Falls Sie das wissen, gratuliere ich. Mir fällt es schwer, dieses Potenzial sofort zu sehen. Deswegen finde ich es einfacher, schritteweise zu lernen, wie man Prozesse verbessert.
Marie Kondo schlägt vor, die Sachen in der Wohnung nach Kategorien aufzuräumen.
Ich übertrage den Gedanken mal auf Prozesse. Üblicherweise wird empfohlen, mit den Kernprozessen des Unternehmens zu beginnen, weil dort der größte Mehrwert zu holen ist. Die Kernprozesse sind aber auch die schwierigsten Prozesse und erzeugen die größten Diskussionen und Emotionen.
Hier wäre es besser, zunächst mit einfachen Prozessen zu beginnen, um im Team zu lernen, wie man mit Prozessen umgeht. Dazu eignen sich oft unterstützende Prozesse, z. B. Buchhaltung, Rechnungen schreiben, Reisekosten abrechnen oder Urlaub beantragen. Das hat mehrere Vorteile:
Was wäre die nächste sinnvolle Kategorie? Die kompletten Kernprozesse sind noch zu schwierig. Welche Prozesse kommen häufig genug vor, dass wir etwas dazulernen können? Darum geht es im nächsten Teil.
Im ersten Teil /1/ habe ich mir ein paar Fragen gestellt, warum es gar nicht so einfach ist Prozesse zu optimieren. Wir sollten uns klar machen, was wir tun.
Wir optimieren nicht Prozesse, sondern künftige Vorgänge
Aus unserer Sicht gibt es keine Prozesse, sondern nur Vorgänge. Wir wollen nicht den Prozess "Angebote erstellen" verbessern, sondern wir wollen eigentlich etwas Konkreteres erreichen: Wenn wir das nächste Mal eine Anfrage für ein Beratungsprojekt bekommen, wollen wir weniger Arbeit mit dem Erstellen dieses Angebots haben. Prozesse sind ein Idealisierung von bestimmten Vorgängen. Wolf hat dazu eine gute Unterscheidung getroffen:
- Der konkrete Vorgang beschreibt das WAS, das Ergebnis, das wir erreichen wollen, z. B. ein Angebot an die Firma Müller, damit wir dort einen Auftrag bekommen.
- Die Prozessvorlage gibt uns Hinweise auf das WIE. Ich brauche nicht bei Null anzufangen. Ich muss mir nicht alles überlegen.
- Das Vorgangsteam erledigt die Arbeit. Damit ist auch das WER klar.
Als Product Owner für das Prozessverbesserungsprojekt müsste ich streng nach Wert vorgehen. Ich fange mit dem Prozess an, wo ich das größte Verbesserungspotenzial hebe. Falls Sie das wissen, gratuliere ich. Mir fällt es schwer, dieses Potenzial sofort zu sehen. Deswegen finde ich es einfacher, schritteweise zu lernen, wie man Prozesse verbessert.
Marie Kondo schlägt vor, die Sachen in der Wohnung nach Kategorien aufzuräumen.
Wie fangen wir an? Mit den unterstützenden Prozessen
Ich übertrage den Gedanken mal auf Prozesse. Üblicherweise wird empfohlen, mit den Kernprozessen des Unternehmens zu beginnen, weil dort der größte Mehrwert zu holen ist. Die Kernprozesse sind aber auch die schwierigsten Prozesse und erzeugen die größten Diskussionen und Emotionen.
Hier wäre es besser, zunächst mit einfachen Prozessen zu beginnen, um im Team zu lernen, wie man mit Prozessen umgeht. Dazu eignen sich oft unterstützende Prozesse, z. B. Buchhaltung, Rechnungen schreiben, Reisekosten abrechnen oder Urlaub beantragen. Das hat mehrere Vorteile:
- Die Optimierungsziele klar: schnell und wenig Aufwand.
- Die Prozesse lassen sich leicht abgrenzen.
- Für diese Art von Prozessen gibt es viele Beispiele, bei denen man abschreiben kann.
- Zudem kann man leicht Dinge zählen und Zeiten messen.
- Die Vorgänge kommen regelmäßig vor. Wir schreiben häufiger Rechnungen, als dass wir neue Produkte entwickeln.
Was wäre die nächste sinnvolle Kategorie? Die kompletten Kernprozesse sind noch zu schwierig. Welche Prozesse kommen häufig genug vor, dass wir etwas dazulernen können? Darum geht es im nächsten Teil.
Anmerkungen
- /1/ Jan Fischbach: Prozesse aufräumen: Wie geht das? (Teil 1), erschienen im Teamwork-Blog am 20. Juli 2015, abrufbar unter http://www.teamworkblog.de/2015/07/prozesse-aufraumen-wie-geht-das-teil-1.html
- /2/ Story Maps werden in der Software-Entwicklung benutzt, um sich einen Überblick über die Prozesse zu verschaffen, die in der Software abgebildet werden sollen. Story Maps lassen sich schnell im Team erarbeiten. Mehr Informationen dazu gibt es im Buch von Jeff Patton /4/.
- /3/ Sie kennen sicher schon den PDSA-Zyklus von Deming (Plan-Do-Study-Act; auch bekannt als PDCA, Plan-Do-Check-Act). Daneben gibt es den SDCA-Zyklus. Standardize-Do-Check-Act. Der kommt bei der Prozessverbesserung immer vor dem PDCA.
- /4/ Patton, Jeff ; Economy, Peter: User Story Mapping : Discover the Whole Story, Build the Right Product. Sebastopol: "O'Reilly Media, Inc.", 2014.
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