Montag, 26. August 2019

Agil arbeiten! Noch Fragen? (Teil 3)

Sie möchten (oder müssen) agil arbeiten? Sie haben aber noch ein paar Fragen? Sie sind nicht allein. Hier der dritte Teil der Serie, in der ich einige der sehr guten und nachvollziehbaren Exemplare zu beantworten versuche, die mir neulich gestellt wurden./1/ Wieder in ungeordneter Reihung. Und wieder, indem ich lustvoll in die Beraterfalle tappe./2/


Agilität – kann das jeder?


Einzelne Menschen müssen nicht agil werden. Sie sind es schon. Jeder von uns. Agil heißt nämlich: Lernen. Oder besser noch: Erfolgreich Anpassen. Und wenn Menschen (und andere Lebewesen) etwas können - zumindest grundsätzlich - dann ist es das. Die Antwort lautet deshalb: Ja. Agilität kann jeder. Und zwar ohne, dass viel dazu getan werden müsste. Dafür sorgt das evolutionäre "Betriebssystem", mit welchem jede/r einzelne von uns auf die Welt kommt. Eine der zentralsten Prinzipien, der Agilität folgt, ist der PDCA-Zirkel (Deming-Kreis): Planning - Doing - Checking - Adjusting. Das ist sehr intuitiv, weshalb agile Arbeitsweisen einzelnen Menschen sehr schnell vermittelt werden können.

Trotzdem tun sich Organisationen schwer damit, agil zu agieren. Warum ist das so, wenn mehrere oder gar viele bis sehr viele Menschen versuchen, sich nach dem oben genannten Muster zu organisieren und zu arbeiten? Zum einen lässt sich das sicherlich rein physikalisch mit der Trägheit der Masse erklären. Schließlich geht es darum, das Verhalten mindestens einer Gruppe, meist aber das Verhalten von mehreren Gruppen von Menschen zu verändern. Und zwar so, dass sie das - naja - wirklich simple evolutionäre Prinzip von Lernen und Anpassen gemeinsam und noch dazu im Sinne der Unternehmung zielgerichtet angehen. Ständig unter dem Diktat des Erfolgs, zu dem wir verdammt sind. Was in unserer zwanghaften Welt - sprechen wir das ruhig mal so konkret aus - umgekehrt bedeutet: Ständig unter sehr großer und hemmender Versagensangst zu agieren.

Sollen Menschen neue, vielleicht sogar agile Handlungsmuster anwenden, brauchen sie also immer erst einmal eine gute Antwort auf die Frage: Warum soll ich oder sollen wir das tun? Denn: MENSCHEN SIND INTELLIGENT (vor allem emotional). Ja: ausnahmslos alle./3/ Warum also sollten sie den risikobehafteten Schritt tun und das hier und da wirklich nicht optimale, immerhin aber lange bewährte und auch halbwegs stabile und stabil-ausbalancierte, machtgestützte, hierarchische Silo-System mit einem unbekannten, also vermeintlich (!) unausgegorenen, instabilen, unsicheren, selbstorganisierten Gebilde austauschen? Wo doch bislang alles so gut funktioniert hat? Das sind intelligente und sogar vernünftige Gedanken und Fragen, die - wie erwähnt - gute Antworten erfordern. Und auch Zeit, damit die Menschen die Antworten für sich finden und ihren Arbeitsbereich auch nachvollziehbar integrieren können. 

Einzelne Menschen und auch Gruppen von Menschen (z.B. Organisationen) gehen immer dann neue Wege, wenn sie merken, dass sie mit dem, was und wie sie es bislang getan haben, nicht mehr weiterkommen. Sprich: Wenn sie keine andere Wahl mehr haben. Sie müssen also die aktuelle Situation als echte (!) Krise empfinden, die sie wirtschaftlich oder sonstwie existentiell oder in ihrem Selbstbild bedroht. Ob Einzelne, Teams oder Unternehmen agil werden, hängt daher von der jeweilig spezifischen Situation und vor allem vom Reifegrad ab. In Unternehmen gibt es zu jeder Zeit viele unterschiedliche Perspektiven und Stände, was das anbelangt. Immer werden sich Menschen finden, die in dieser Hinsicht "etwas weiter sind" als andere. Doch weil Agilität eine Antwort auf eine allgemeine Entwicklung ist (auch, aber nicht nur am Markt), ist eher wahrscheinlich, dass es früher oder später in einer Organisation zur Weiterentwicklung in Richtung Agilität kommen wird. Befördert durch den stärker werdenden externen Druck, heute also des (vor allem digitalen) Wettbewerbs.

Dieser Hinweis scheint mir besonders angebracht: Egal, ob Einzelperson oder Organisation, es geht gar nicht darum, agil zu werden! Sondern darum, die unternehmerischen Aufgaben kurz-, mittel- und langfristig möglichst gut zu erledigen. Mindestens so also, dass die Unternehmung überlebt. Dazu wird zum einen sehr nötig sein, das bestehende Geschäft mit den passenden Abläufen und Strukturen solange am Laufen zu halten, so lange sie tragen. Sicherlich werden dafür weiterhin die bestehenden, stabilen Prozesse gebraucht. Mit der Zeit und dann immer dringender werden Unternehmen aber auch Veränderungen am Markt schneller zu antizipieren haben als sie es heute tun und auch in der Lage sind zu tun. Organisationen werden dann nicht um agilere Organisationsstrukturen herumkommen. 

Weiterlesen?

  • Appelo, Jurgen: How to Change the World. Change Management 3.0. Rotterdam, 2012.
  • Demingkreis. Wikipedia-Eintrag: https://de.wikipedia.org/wiki/Demingkreis
  • Kotter, John P.: Accelerate. Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Boston, 2014. 
  • Laloux, Frederic: Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations. Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Brussels, 2014.
  • Senge, Peter M.: Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart, 2011.
  • Snowden, David J.; Boone, Mary E.: A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, November 2017. 
  • "Ressourcen für Innovation schaffen." Das Branchenmagazin "Buchreport" im Interview mit Edgar Rodehack. 27. September 2018: https://www.buchreport.de/news/pp-ressourcen-fuer-innovation-schaffen-kampfaufgabe-fuer-verlage
  • Roth, Gerhard: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern. Stuttgart, 2011.

Wie können agile Teilprozesse implementiert werden, wenn nicht die ganze Organisation agil arbeitet?


Agile Prozesse lassen sich nicht implementieren. Zumindest dann nicht, wenn es wirklich darum gehen soll, die Dinge anders, nämlich flexibel marktnäher, risikoärmer, innovativer und profitabler, kurz also: agiler anzugehen.

Das Wort "implementieren" entstammt einem schon länger sehr weit verbreiteten maschinenhaften Weltverständnis, also unserer prozesshaften Kultur (die ihren Ausgang in der ersten Industrialisierungwelle hat und von manch einem als zwanghaft empfunden wird). Diesem Verständnis nach funktionieren Organisationen (und Menschen, eigentlich aber die ganze Welt und alle ihre Phänomene) nach mehr oder weniger einfachen Ursache-Wirkungs-Prinzipien, eher also wie Maschinen. Deshalb sprechen wir von "Ressourcen" oder "Zahnrädchen" im großen Getriebe des Unternehmens. Dieses Weltbild ist deshalb sehr weit verbreitet, weil ein solches Organisieren, Arbeiten, Sprechen und Handeln im Massenproduktionsgeschäft des 20. Jahrhunderts DAS Erfolgsmuster schlechthin war. Und das ist es für viele Business-Prozesse noch heute. Agilität hat diese Weltsicht allerdings hinter sich gelassen. Nicht etwa deshalb, weil auf dieses Weltbild aufbauende Organisationsmuster per se schlecht oder schlechter wären. Sondern deshalb, weil sie für viele heutige unternehmerischen Herausforderungen nicht mehr hilfreich sind. Und mehr noch: Sie verhindern sogar unseren Erfolg. Denn es geht eben heute immer weniger um Massenproduktion und immer stärker um individualisierte, angepasste, sehr sehr marktnahe, schnell verfügbare und in die breite getragene Services und Dienstleistungen.

Agile Arbeitsweisen bringen ganz offensichtlich sehr viel Methodisches und sogar sehr stark Prozesshaftes mit sich. Umso mehr ist - unbedingt! - hervorzuheben: Bei Agilität handelt es sich eben genau nicht um standardisierte Strukuren oder Abläufe, die es irgendwie zu "implementieren" gilt. Es handelt sich um Arbeitsrahmen, die jede Organisation mit den für sie hilfreichen und passenden Abläufen und Prozessen zu füllen hat. Dabei werden Organisationen eher als „Organismen“ verstanden. Das komplexe (nicht: komplizierte), adaptive, eben lernend-anpassende Element in der Zusammenarbeit und im Zusammenleben wird dadurch anerkannt. Vor allem natürlich in den Produktions- und Kundenbeziehungen. Deshalb ist Agilität die Organisationsform der Stunde. Denn anders als ihre hierarchische, prozessgetriebene, maschinenhafte, tendenziell zwanghafte Schwester namens "Command-and-Control" kümmert sie sich um die wandelnden, eher kreativeren und somit eben auch nicht mehr so sehr vorhersagbaren Geschäftsfälle, die uns nun schon länger und im vernetzten Informationszeitalter immer mehr umtreiben werden. Es lässt sich nicht oft und laut genug hervorheben: Es geht immer weniger um stabile Massenproduktion, die wir ja wirklich aus dem Effeff beherrschen (und umgekehrt). Spätestens (!) seit Google und Amazon geht es eben immer mehr um: Services, Services, SERVICES! Und die lassen sich mit den Mitteln der Massenproduktion alleine schlecht bis gar nicht organisieren. Allerdings - und das gehärt natürlich auch zur Wahrheit - auch nicht ohne sie. (Siehe Video von John Kotter unten.)

Wie ist das also mit der Implementierung von agilen Teilprozessen? Natürlich ist möglich, dass auch einzelne Teile einer Organisation agil werden. Aber muss das denn sein? Wäre vorher nicht vernünftiger zu klären, wo Ihnen Agilität kurz-, mittel- und langfristig am meisten helfen kann./4/ Um danach die nötigen Schritte einzuleiten. Das hätte den Vorteil, dass man nicht einen Großteil der Belegschaft mit dem typischen Umstrukturierungsgedöns tyrannisieren müsste ("Wer nicht agil wird, fliegt!"). Ist doch auch so schon viel Aufregung drin, wenn die Dinge nicht mehr so rund laufen. Warum kopflos noch mehr Stress machen? Ach so, es geht übrigens auch um Macht...



Weiterlesen?


  • Emiliani, Bob: The Triumph of Classical Management Over Lean Management. How Tradition Prevails and what to Do about it. O.O, 2018.
  • Kotter, John P.: Accelerate. Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Boston, 2014.
  • Kotter, John P.: Accelerate! The Evolution of the 21st Century Organization. Youtube-Video, 19.9.2013: https://www.youtube.com/watch?v=Pc7EVXnF2aI 
  • Kruse, Peter: 8 Regeln für den totalen Stillstand in Unternehmen. Youtube-Video, 2008
  • Laloux, Frederic: Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations. Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Brussels, 2014.
  • Patton, Jeff: User Story Mapping- Nutzerbedürfnisse besser verstehen als Schlüssel für erfolgreiche Produkte. München, 2015. 
  • "Ressourcen für Innovation schaffen." Das Branchenmagazin "Buchreport" im Interview mit Edgar Rodehack. 27. September 2018: https://www.buchreport.de/news/pp-ressourcen-fuer-innovation-schaffen-kampfaufgabe-fuer-verlage
  • Senge, Peter M.: Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart, 2011.
  • Snowden, Dave: The Cynefin Framework, Youtube-Video vom 11.07.2010
  • Von Ameln, Falko; Heintel, Peter: Macht in Organisationen. Denkwerkzeuge für Führung, Beratung und Change Management. Stuttgart, 2016.
     

Engagiertes Arbeiten -> auf den Punkt…


Hm… Bin ja sonst wirklich nicht um Worte verlegen. Hier aber weiß ich nicht so recht, was damit gemeint ist... Moment! Eines fällt mir ein: Das Menschenbild, das zumindest ursprünglich hinter Agilität steckte ist, ist doch eher: Jeder Mensch ist von sich aus motiviert. Ist er es nicht (mehr), so ist das gelerntes Verhalten. Viele kennen das z.B. aus der Schule, die bekanntlich schon lange in der Kritik steht, die Menschen nicht zu erziehen, sondern abzurichten. Es geht eben nicht darum zu vermittlen, wie Menschen sich die Welt systematisch erschließen, um sie zu gestalten. Sie sollen - in Vorbereitung des Arbeitslebens lernen, das wiederzugeben, was ihnen vorgegeben wird./5/

Es könnte sein, dass wir momentan wirtschaftlich und auch gesellschaftlich ernten, was wir säen: Wussten Sie, dass einer sehr bekannten und aktuellen Gallup-Studie zufolge /6/ in West-Europa nur 10% der Deutschen voll identifziert und engagiert arbeiten? Der Studie zufolge machen 71% mal mehr mal weniger Dienst nach Vorschrift. Und schier unglaubliche 19 % sind aktiv (!) demotiviert. (Deutschland steht im europäischen Vergleich noch gut da.) Das bedeutet, dass es nicht nur gut möglich, sondern sogar sehr wahrscheinlich ist, dass diese Menschen konkret und aktiv ihren Frust gegen die Firmen richten, in welchen sie arbeiten! (Selbstverständlich gilt das für alles, was sie nicht agressiv gegen andere oder auch autoagressiv gegen sich richten können.) Zusammen also mit dem Anstieg an "Rücken" und psychischen Erkrankungen und sonstigen Suchtphänomenen unserer Zeit macht das summa summarum: Ein mindestens interessantes, weil sehr beachtliches gesamtkulturelles "Phänomen" (um nicht Problem zu sagen).

Bedenkt man, welch große Rolle Arbeit im Leben von Menschen spielt, halte ich es persönlich vor allem für ein riesiges menschliches Drama, das sich da tagtäglich vor unseren Augen abspielt - ohne dass man das Gefühl hätte, dass sich die Dinge großartig ändern. Und natürlich ist es auch ein betriebswirtschaftlicher und volkswirtschaftlicher Luxus, den wir uns da leisten. Aber: Können wir uns das leisten? Und falls ja: Wollen wir das eigentlich wirklich? Wollen wir mit unseren Möglichkeiten nicht eigentlich Besseres erreichen? Wollen wir nicht doch etwas dafür tun, das sich an diesem desolaten Zustand etwas ändert und die Dinge sich zum Besseren wenden?

Weiterlesen

  • Bauer, Joachim: Arbeit. Warum unser Glück von ihr abhängt und wie sie uns krank macht. München, 2013.
  • Byrne, Art: The Lean Turnaround. Madison, 2012.
  • Gallup-Report "State of the Global Workplace", Gallup Press, New York 2017, aktualisiert veröffentlicht am 19. Mai 2019: https://www.gallup.com/services/178517/state-global-workplace.aspx
  • Geus, Arie de: The Living Company: Growth, Learning and Longevity in Business. Boston, 1997
  • Manifesto for Agile Software Development: https://agilemanifesto.org


Hier finden Sie alle Artikel von Edgar Rodehack.



Anmerkungen


Literatur & Links


  • Appelo, Jurgen: How to Change the World. Change Management 3.0. Rotterdam, 2012.
  • Bauer, Joachim: Arbeit. Warum unser Glück von ihr abhängt und wie sie uns krank macht. München, 2013.
  • Emiliani, Bob: The Triumph of Classical Management Over Lean Management. How Tradition Prevails and what to Do about it. O.O, 2018.
  • Geus, Arie de: The Living Company: Growth, Learning and Longevity in Business. Boston, 1997
  • Kotter, John P.: Accelerate. Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Boston, 2014. 
  • Kotter, John P.: Accelerate! The Evolution of the 21st Century Organization. Youtube-Video, 19.9.2013: https://www.youtube.com/watch?v=Pc7EVXnF2aI  
  • Patton, Jeff: User Story Mapping- Nutzerbedürfnisse besser verstehen als Schlüssel für erfolgreiche Produkte. München, 2015.  
  • "Ressourcen für Innovation schaffen." Das Branchenmagazin "Buchreport" im Interview mit Edgar Rodehack. 27. September 2018: https://www.buchreport.de/news/pp-ressourcen-fuer-innovation-schaffen-kampfaufgabe-fuer-verlage
  • Rodehack, Edgar: Agil arbeiten! Noch Fragen? (Teil 1). Blogpost auf www.teamworkblog.de vom 29. April 2019 
  • Rodehack, Edgar: Agil arbeiten! Noch Fragen? (Teil 2). Blogpost auf www.teamworkblog.de vom 15. Juli 2019
  • Senge, Peter M.: Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart, 2011.
  • Snowden, Dave: The Cynefin Framework, Youtube-Video vom 11.7.2010
  • Snowden, David J.; Boone, Mary E.: A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, November 2017.  
  • Roth, Gerhard: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern. Stuttgart, 2011.
  • Von Ameln, Falko; Heintel, Peter: Macht in Organisationen. Denkwerkzeuge für Führung, Beratung und Change Management. Stuttgart, 2016. 

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