Prozesse aufräumen: Wie geht das? (Teil 3)

Jeder ist einsichtig, dass Prozesse möglichst schlank sein sollen. Schließlich wollen wir mit der Zeit unserer Kollegen und Kunden und unserem Geld sparsam umgehen. Doch warum sind die Prozesse in den meisten Organisationen immer noch so schwierig? Ich glaube, wir wissen einfach noch nicht, wie das praktisch geht. Zeit für eine Anleitung.

Wenn man Prozesse aufräumt, müssen die Vorgangsteams langsam dazu lernen, wie man Prozesse verbessert. Im zweiten Teil habe ich vorgeschlagen, mit den unterstützenden Prozessen zu starten.

Was wäre die nächste Kategorie? Die Warteschlangenerzeuger

Die kompletten Kernprozesse können wir immer noch nicht angehen. Das wäre zu schwierig. Wir suchen nach Prozessen, die häufig genug vorkommen, sodass wir Verbesserungen finden und umsetzen können. Sie müssen etwas schwieriger als die unterstützenden Prozesse aber noch nicht so schwierig wie die Kernprozesse sein.

Ich schlage dafür Prozesse vor, die Warteschlangen erzeugen. Warteschlangen gibt es in ganz vielen Bereichen:

• Auftragsannahme
• Projektanträge
• neuen Konzepte, neue Designs, neue Zeichnungen
• neue Marketingmaterialen, neue Dokumentationen
• Change Requests

Das sind alles Prozesse, die Arbeit aufstauen. Hier gibt es ebenfalls Vorteile:

• Wir fangen an, Warteschlangen zu sehen. Wir sehen, wie viele Elemente in den Warteschlangen sind. Wir fangen an zu lernen, wie lange Elemente in den Warteschlangen warten.
• Wir können die Auswirkungen des Verbessern sehen: Die Warteschlange wird kürzer oder nicht.
• Es gibt oft externe Auslöser, die man gut sehen kann.
• Die Prozesse sind überschaubar.

Die Arbeit ist jetzt anders als bei den unterstützenden Prozessen. Die Ziele sind nicht unbedingt hohe Geschwindigkeit und geringer Aufwand, sondern das Vermeiden von großen und unnützen Warteschlangen. Warteschlangen blockieren Vorgangsteams. Nehmen wir an, der Vertrieb holt die Aufträge ran. Die Produktion kann aber nicht direkt anfangen zu arbeiten, weil noch wichtige Informationen fehlen. Damit würde eine neue Warteschlange entstehen. Besser ist es, wenn der Vertrieb schon alle Informationen besorgt, damit die Produktion sofort loslegen könnte.

Welche Prozesskategorie nehmen wir als nächstes? Noch kann man diese Frage nicht beantworten. Wir sollten erst sehen, was wir gelernt haben und was wir als nächstes lernen müssen, um Prozesse noch besser zu verbessern.

Bei den unterstützenden Prozesse haben wir einfache Werkzeuge wie Storymaps oder SDCA kennen gelernt. Wir können einfache Ablaufdiagramme zeichnen. Bei den Warteschlangenerzeugern arbeiten wir noch mehr mit Zahlen und wir lernen, auf Feedback zu achten. Wir können anfangen, empirisch zu arbeiten. Zudem sehen wir, dass der Erfolg von Prozessen oft von den vorausgehenden bzw. nachfolgenden Prozessen abhängig ist. Wir bekommen ein Gespür dafür, dass wir nicht lokal sondern das ganze System verbessern müssen. Bevor die Abarbeitung der Warteschlangen verbessern, wäre eine andere Kategorie ein besseres Lernobjekt.

Planen und Bewerten

Nachdem sich das Team bewusst gemacht hat, dass es ganz viele Prozesse als Verbesserungskandidaten hat, tritt folgendes Problem auf: Mit welchem Prozess fangen wir an? Bei zwei Kandidaten könnte man eine Münze werfen. Bei bis zu sechs könnte man würfeln. Welche Methode können wir nutzen, die besser als der Zufall ist?

Daher wäre es jetzt gut, sich mit Entscheidungsprozessen auseinander zu setzen. Das ist oft bei den strategischen Prozessen der Fall. Als strategische Prozesse bezeichnen wir solche, die die Zukunft des Unternehmens sichern. Beispiele sind:

• Jahres- und Quartalsplanung: Um welche Themen kümmern wir uns?
• Berichtsprozesse: Monats-, Quartals- und Jahresberichte an bestimmte Gremien.
• Controlling 
• Vernetzung mit anderen Firmen, Arbeit in politischen Gremien oder Verbänden
• Strategische Projekte

Diese Prozesse erfordern von den Teams kleine und große Entscheidungen. Über welche Themen berichten wir? Wie interpretieren wir bestimmte Zahlen? Nach welchen Kriterien entscheiden wir für die Freigabe von Projektanträgen?

Das sind aus meiner Sicht Vorteile:

• Bei dieser Kategorie geht es darum, dass sich die Vorgangsteams die unbewussten und bewussten Entscheidungsprozesse bewusst machen.
• Zudem kann man sich überlegen,ob es auch andere Bewertungsmöglichkeiten gibt.
• Man lernt, die Entscheidungen zu beobachten: Was passiert nach der Entscheidung? Wird es besser oder schlechter? Gibt es eindeutig identifizierbare Einflüsse?

Das Optimierungsziel ist hier, den Wert zu erhöhen und Risiken zu senken oder den Blick für Wert und Risiko zu schärfen. Bei der Auswahl der strategischen Projekte muss ich mich für das Projekt entscheiden, dass dem Unternehmen den größten Nutzen bringt. Wenn ein kommunaler Betrieb einen Wirtschaftsplan erstellt, entscheidet er, wie er das zur Verfügung stehende Geld am besten aufteilt. Beim Controlling geht es auch um Werte und Risiko.

Nun können wir uns der schwierigsten Klasse widmen: den Prozessen, die Warteschlangen abbauen. Darum geht es im nächsten Teil.