Warum ist uns das "Innovator's Dilemma" offenbar zu innovativ?

Über eine Diskussion zu Scrum und Skalierung landeten Pierre Smits und ich plötzlich beim Thema "Innovation". Die wichtigsten Punkte aus diesem Gespräch, die wir - natürlich - als teilenswert erachten, stellen wir hier zusammen.

Ausgangspunkt der Diskussion war Skalierung im Scrum-Umfeld, über die sich auch Größen der Branche nicht besonders konkret auszulassen scheinen. Kein KMU oder Konzern aber besteht nur aus einem einzigen oder vielleicht zwei Teams. Im Gegenteil: Oft haben wir es mit komplexen Umfeldern und vielen Beteiligten zu tun.

Innovation vs. Struktur: Warum Erfolg träge macht

Das Skalierungsproblem

Auf Teamebene kommt man meist noch einigermaßen voran, richtig kompliziert und komplex wird Scrum erst, wenn man über ein einzelnes Team hinausblickt und in größeren Strukturen denkt und arbeitet. Spätestens auf Abteilungsebene prallen zwei Welten aufeinander: schnelles Lernen (aus den Teams) trifft auf langsame Entscheidungen (in der gesamten Abteilung).
Nicht ein eingeführtes Scrum verzögert Entscheidungen, sondern die Tatsache, dass die bestehende Organisation auf Absicherung getuned ist, nicht auf Tempo: Wenn Informationen erst durch Wochenrunden und Statusformate wandern müssen wie Gras durch die vielen Mägen einer Kuh, ist Geschwindigkeit (die man für hohe Anpassungsfähigkeit benötigt) kein Ziel, sondern lediglich ein Zufallsprodukt. Scrum macht diesen Tatbestand sichtbar, wie es auch andere Probleme transparent macht.

Der „deutsche Standard“

Agil zu arbeiten heißt nicht, zwanghaft ständig etwas Neues einzuführen. Es heißt, nichts für unantastbar zu erklären und sich beständig anzupassen. Bei Arbeitsweisen sollte ein Standard kein Naturgesetz oder eine unverrückbare DIN sein. Ein Standard ist die aktuell beste bekannte Lösung - bis jemand eine bessere findet!

Agil sein bedeutet z. B. auch, dass man das, was man gelernt hat, zum Standard macht, und zwar zu einer Art „japanischem Standard“: Das Prinzip „Kaizen“ /1/, die stetige Verbesserung in kleinen Schritten, kommt aus diesem Kulturkreis zu uns, und es bedeutet, sich niemals mit dem Status Quo zufriedenzugeben, sondern die Dinge zu beobachten und zu hinterfragen und einen neuen Standard immer dann zu etablieren, sobald man etwas neues gelernt hat, das relevant ist.

Im deutschen Mittelstand werden Standards jedoch gern in Beton gegossen. Das schafft Ordnung und ein gutes Gefühl von Sicherheit und Kontrolle. Leider bringt das auch Stillstand...

Das Innovator’s Dilemma im Mittelstand

Ausgerechnet erfolgreiche Unternehmen scheitern an echten Neuerungen. Warum ist das so? Die Antwort ist alt und unangenehm. Clayton Christensen, US-amerikanischer Wirtschaftswissenschafter, hat sie schon 1997 beschrieben - Erfolg macht blind für das, was nicht ins bestehende Geschäftsmodell passt: „(…) erweisen sich die klassischen Erfolgsfaktoren wie Kunden-, Ertrags- und Wachstumsorientierung bei disruptiven Innovationen als geradezu gefährlich und existenzbedrohend (…)“ /2/, auch unter dem Stichwort "Theorie der disruptiven Technologie" werden Christensen Überlegungen beschrieben /3/.

Alles, was heute gut läuft, wird belohnt. Das ist vernünftig, solange sich nichts Grundlegendes ändert, was den Kundenfokus, die Effizienz und die stabilen Margen infrage stellt. (Hier deutet sich bereits die Frequenz an, in der man immer mal wieder auf seinen Standard sehen sollte. Überall ist schließlich von den sich immer schneller ändernden Marktbedingungen zu lesen.)

Neue Produkte dagegen sind am Anfang meistens belastend: wenig Marge, unklare Zielgruppe, insgesamt viel Unsicherheit. Im internen Wettbewerb um Zeit, Geld und Aufmerksamkeit haben sie deswegen kaum eine Chance. Sie verlieren genauso zuverlässig gegen das bereits bewährte Kerngeschäft wie neue ungewohnte Abläufe gegen eingespielte Prozesse. Ein etabliertes Produkt wirft bereits Gewinn ab, ein neues Produkt dagegen muss zuerst erfunden werden und sich danach noch am Markt bewähren.

Schutzräume einrichten

Wenn echte Innovation gelingen soll, braucht sie als Schutzwall Abstand zum Alltag. Für viele KMU bedeutet das: neue Themen bewusst aus dem Linienbetrieb herausnehmen. In ein eigenes Team verlagern. Oder, wenn nötig, eine eigene Einheit dafür gründen. Wenn's weiter nichts ist...

(Bildquelle: KI / ChatGPT 5)

Minimum Viable Bureaucracy

Dieser Begriff beschreibt etwas sehr Praktisches und Einfaches: genug Struktur, damit gearbeitet werden kann, aber nicht so viel, dass man jeden Schritt endlos rechtfertigen muss. (Quellen zu diesem Gedanken gibt es unter besagtem Stichwort reichlich im Netz. /4/) Also so viele Vorgaben wie nötig, so wenig Vorgaben wie möglich! 
Die Regeln eines (halbwegs gesunden) Unternehmens haben ihren Sinn – sonst wäre es nicht bis dato erfolgreich. Sie taugen nur nicht für Dinge, die bisher noch gar nicht existieren und deren Zukunft ungewiss ist. 

Wer jetzt hofft, dass wir hier eine Blaupause für Minimum Viable Bureaucracy zur Verfügung stellen, muss enttäuscht werden, denn natürlich gibt es auch hierfür keinen deutschen Standard, der beliebig über Unternehmenswirklichkeiten gestülpt werden kann. Dazu gehen wir gerne in einem weiteren Artikel zum Thema ins Detail.

Fazit

Innovation kann sich nur dann entfalten, wenn man dem Status Quo bewusst - und isoliert - etwas zur Seite stellt, das völlig anders funktionieren darf. Wer diesen Raum nicht bereitstellt, sollte sich über fehlende Neuerungen nicht wundern. Also müssen manche von uns Organisationsentwickler:innen, anstatt lediglich Design Thinking Workshops zu konzipieren, nur noch Unternehmensleitungen davon überzeugen, solche Ausgliederungen vorzunehmen, um echte Innovationen voranbringen zu können.

Tja, die Welt wäre ja langweilig, wenn es nicht immer wieder neue Herausforderungen gäbe...

Quellen

/1/ siehe z. B. unter https://de.wikipedia.org/wiki/Kaizen

/2/ ISBN 978-3-8006-3791-1, dargestellter Auszug/Klappentext auf Amazon unter https://www.amazon.de/Innovators-Dilemma-Unternehmen-bahnbrechende-Innovationen/dp/380063791X

/3/ siehe z. B. unter https://de.wikipedia.org/wiki/Clayton_M._Christensen

/4/ siehe z. B. unter https://www.scrumatscale.com/scrum-at-scale-guide/