Wir hören immer wieder, dass Teams zu viel zu tun haben. Aber woher wissen wir eigentlich, was zu viel genau bedeutet? Hier ist ein ungewöhnlicher Tipp: Treffen Sie Annahmen über eine gute Menge. Planen Sie eine ideale Woche.
Was tun, wenn wir zu viel zu tun haben?
Immer wieder melden uns unsere Kunden, dass sie zu viel zu tun haben. Die einzelnen Teammitglieder und Führungskräfte sind nur noch damit beschäftigt, kurzfristig Probleme zu lösen als langfristig zu arbeiten. Aktivitäten zum Aufräumen, Einarbeiten, Lernen und Verbessern bleiben auf der Strecke. Es gibt verschiedene Ursachen dafür. Manchmal wäre es vielleicht einfacher, ein neues Team zu gründen und die Aufgaben aktiv zu verhandeln. Das wäre ein sauberer Schnitt.
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| Foto von Ferenc Horvath auf Unsplash |
Vielleicht haben Sie auch schon erste Maßnahmen ergriffen: Aufträge zurückgeben, Projekte ablehnen, Aufträge neu verhandeln, Multitasking beenden, Aufgaben an andere Teams oder externe Dienstleister abgeben. Wie machen wir weiter? Hier sind drei Schritte:
Bestand und Aufträge erfassen: Was müssen oder wollen wir wirklich machen?
Eine ideale Woche festlegen
Abarbeitung ständig verbessern, bis die gewünschte Menge in die ideale Woche passt
Warum ist dieses Vorgehen sinnvoll?
Stress und ständige Überlastung sind nicht gut. Am Ende suchen sich die Teammitglieder vielleicht einen anderen Job. Überlastung führt zu Fehlern und eine hohe Auslastung führt zu unzufriedenen Kunden, die auf Ergebnisse warten.
Die interne Organisation ist ein großer Hebel für Verbesserungen. Eine ideale Woche gibt uns Hinweise, welche Tätigkeiten wir genau verbessern sollten.
Nehmen wir an, ein Team bekommt 20 Anfragen pro Woche und braucht dafür mindestens 8 Stunden (in Summe) pro Woche. Das sind im Schnitt 24 Minuten pro Anfrage.
Beim Besprechen der idealen Woche kommt heraus, dass das Team für diese Anfragen nicht mehr als 2 Stunden reservieren sollte. Jetzt haben wir ein klares Verbesserungsziel: entweder die Anzahl der Anfragen auf ein Viertel (5 statt 20 Anfragen) oder die Zeit für die Bearbeitung auf ein Viertel reduzieren (6 statt 24 Minuten). Oder wir kombinieren die Verbesserungen: nur noch 10 Anfragen in 12 Minuten. Ich bin sicher, jedem Teammitglied fallen jetzt konkrete Verbesserungsideen ein.
Wenn wir die Mengen und Zielzeiten nicht kennen, ist es sehr schwer, etwas zu verbessern.
Nehmen wir den Bestand auf
Bevor wir etwas verbessern können, brauchen wir Daten über den aktuellen Zustand:Wie viele Anfragen oder Aufträge haben wir auf dem Tisch? Wie viele bekommen wir pro Woche/Monat/Jahr herein?
Auch wenn jeder Auftrag unterschiedlich ist: gibt es Muster, Klassen oder Kategorien, in die wir die Aufträge einteilen können? Diese Klassen unterscheiden sich vielleicht in der Art der Ergebnisse oder in der Art, wie sie erstellt werden. Manche Aufträge kann jemand allein erledigen. Bei anderen müssen mehrere Leute zusammenarbeiten. Und wieder andere Aufträge brauchen viele Abstimmungen und Rücksprünge.
Gibt es besondere Spitzenzeiten wie Weihnachtsgeschäfte, Jahresende oder Sommerflaute?
Hängt die Abarbeitung bei einzelnen Personen, können alle mithelfen?
Sind bestimmte Aufträge von außen vorgegeben oder können wir uns die Aufträge aussuchen? Welche müssen wir wirklich machen?
Die ideale Woche festlegen
Die ideale Woche ist eine Planungshilfe, um aus dem Stress herauszukommen. Sie soll uns helfen, unsere Arbeit aktiv zu steuern. Sie ist kein strenges Korsett, das uns zu bestimmten Aufgaben an bestimmten Tagen zwingt. Wir wollen lernen, wie wir uns organisieren, damit wir uns nicht mehr übernehmen.
Einige Leser:innen dieses Blogs kennen bestimmt die Geschichte mit den großen Steinen aus dem Buch „Der Weg zum Wesentlichen“ von Stephen R. Covey. Wenn wir die wichtigen Dinge nicht zuerst im Kalender eintragen, ist hinterher kein Platz mehr dafür. Drew Locher hat in seinem Buch „Lean Office and Service Simplified“ vorgeschlagen, jedem Prozess einen Platz im Wochenplan zu geben (siehe Abb. 1).
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| Abb. 1: Ein Plan für jeden Prozess (Drew Locher) |
Bevor wir eine Woche planen, klären wir noch ein paar Voraussetzungen:
Es bleibt weiterhin das Ziel, Vorgänge oder Aufträge so schnell wie möglich abzuschließen. Es ist viel einfacher, zehnmal drei parallele Aufträge als 30 gleichzeitige Aufträge zu verwalten.
Die Abarbeitung von Vorgängen sollte nicht immer an den gleichen Personen hängen. Die gegenseitige Ausbildung bringt Entlastung und Flexibilität.
Wir könnten uns organisieren, dass wir nicht mehr als die Hälfte der Zeit brauchen, um unsere Pflichtaufgaben oder bezahlten Aufträge zu erledigen. Dann hätten wir genug Zeit für Verbessern, Weiterentwicklung und kurzfristige Anfragen.
Meetings zum Steuern der Arbeit sollten nicht mehr als 20 % der Zeit beanspruchen.
100 % Auslastung bedeutet Stillstand. Die Auslastung sollte nicht über 75-80 % liegen.
Jedes Team hat bestimmt weitere Ideen. Zudem gibt es noch Abhängigkeiten mit anderen Einheiten: wenn wir wissen, dass die Buchhaltung jeden Dienstag Rechnungen schreibt, sollten wir unsere Zulieferungen spätestens am Montag erfüllt haben. Wenn die Chefs am Donnerstag ihren Jour Fixe haben, brauchen sie unsere Infos spätestens am Dienstag usw.
Jetzt verteilen wir die Arbeit auf die Woche. Das sieht natürlich bei jedem Team anders aus. Hier sind ein paar Vorschläge:
Alle Aufgaben, zu denen wir wirklich verpflichtet sind oder mit denen wir unser Geld verdienen, werden auf den Vormittag gelegt, weil dann die Konzentration am höchsten ist. Der Freitagvormittag bleibt als Puffer frei, um Liegengebliebenes zu erledigen.
Es gibt zwei Arten von Aufgaben: Projektaufgaben, bei denen wir über lange Zeit an einem Thema konzentriert arbeiten und Routinearbeiten. Diese sind eher kurz aber zahlreich. Ein Team könnte entscheiden, am Montag und Dienstag an Projekten zu arbeiten und den Mittwoch und Donnerstag für Routineaufgaben zu nutzen. Ein anderes Team will vielleicht die Routineaufgaben in den ersten zwei Stunden des Tages wegarbeiten, um den Kopf die restliche Zeit freizuhaben.
Wir brauchen noch etwas Zeit für die Abstimmung im Team und mit anderen. Das sollte nicht mehr als 20 % der Zeit in Anspruch nehmen. Bei einer 40-Stundenarbeitswoche wären dies 8 Stunden insgesamt. Ich habe noch eine Empfehlung von Jeff Sutherland im Ohr, bei solchen Meetings anzustreben, in der Hälfte der Zeit fertig zu werden.
Hier sind zwei Beispiele. Eine ideale Woche für ein Beratungsteam und eine ideale Woche für ein Serviceteam.
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| Abb. 2: eine ideale Woche für ein Beratungsteam |
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| Abb. 3: eine ideale Woche für ein Serviceteam |
Die Abarbeitung verbessern
Wenn wir die aktuelle Situation mit dem Zielbild vergleichen, stellen wir fest, dass nicht alles in die ideale Woche hineinpasst. Daraus können wir nun Verbesserungsziele ableiten. Hier sind ein paar Ansätze:- Musterabläufe für bestimmte Auftragsklassen festlegen. Vorlagen definieren. Alle im Team auf die Musterabläufe schulen. Das erhöht die Flexibilität und die Qualität. (In der Lean-Welt wird das standardisierte Arbeit genannt. Bei Scrum nutzen wir eine Definition of Done für die Lieferungen.)
- Externe Zulieferungen, Voraussetzungen und Fragen vorziehen. Bestimmte Aufträge werden gar nicht erst begonnen, bevor bestimmte Dinge da sind. Das reduziert Wartezeiten und Rückfragen.
- Ergebnisse direkt vorbereiten und dann konkret abändern, statt immer wieder mit einer leeren Seite zu starten.
- Mehr Vorgaben oder Termine vorab machen, statt zu warten, bis sich die anderen wieder melden.
- Kalender gegenseitig freigeben, um den Abstimmungsaufwand zu reduzieren. Hilfetexte oder Anleitungen erstellen. Diese verteilen und immer wieder bekannt machen, um den Aufwand für Erklärungen zu reduzieren.
- Eine gemeinsame Ablage nutzen, statt sich ständig Dokumente per E-Mail zu schicken.
- Rechtzeitige Beteiligung einfordern, um den Arbeitsaufwand bei zu komplexen Wünschen zu reduzieren.
Aufgabe der Teamleitung
Die Teamleitung kümmert sich um diesen Prozess. Idealerweise bespricht sie es vorab mit dem Team und holt sich ein eindeutiges Mandat. Sie könnte die Teammitglieder fragen, ob wir als Team alles schaffen, was von uns erwartet wird. Zur Sicherheit kann die Teamleitung nachfragen: "Wollen wir gemeinsam etwas tun, damit die Situation besser wird, ohne mehr Stress zu erzeugen?"
Damit ist das Mandat geklärt. Der Schlüssel zur Verbesserung sind nicht einzelne Hauruck-Aktionen, sondern die täglichen und wöchentlichen Routinen. Deswegen kommt der Teamleitung hier eine besondere Rolle zu: Sie kümmert sich darum, dass die Routinen eingehalten werden.
Hier sind ein paar Beispiele für Tätigkeiten:
Moderation der ersten Workshops, in denen die Mengen erfasst und eine ideale Woche geplant werden.
Moderieren, wie Mengen und Zeiten erfasst werden. (Wir brauchen hier keine perfekte Lösung. Die Teammitglieder können für sich selbst die Daten erfassen.)
Wöchentlich: Planung moderieren
Wöchentlich: an das Aufschreiben erinnern
Wöchentlich: an das Verbessern erinnern
Wöchentlich: Woche im Team auswerten
Der Erfolg kommt zum einen daher, dass die Teammitglieder selbst gute Lösungen finden und zum andern durch die Konsistenz, dass jede Woche etwas passiert.
Literatur
Locher, Drew: Lean Office and Service Simplified : The Definitive How-To Guide. Boca Raton, Fla: CRC Press, 2017.
Covey, Stephen R. ; Merrill, A. Roger ; Merrill, Rebecca R.: Der Weg zum Wesentlichen : Der Klassiker des Zeitmanagements. Frankfurt am Main: Campus Verlag, 2007.
Jan Fischbach: Wie lange brauchst Du noch? - Wie man seine eigene Zeit erfasst, Teamworkblog, erschienen am 06. August 2012, abrufbar unter http://www.teamworkblog.de/2012/08/wie-lange-brauchst-du-noch-wie-man.html
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