Mythos „Workflow“: Warum er seine Versprechen nicht einlöst

Der Begriff des „Workflows“ wird in ERP- und DMS-Projekten gerne verwandt, um die Vorteile eines reibungslosen Arbeitens im Team an die Wand der Zukunft zu projizieren. Damit parallel geht die Vorstellung, Büroprozesse und Wissensarbeit ließen sich in ihrer Gänze mit ähnlichen Methoden effizienter gestalten, wie sie aus der Güterproduktion bekannt sind: quasi wie am Fließband. Aber diese Versprechen können in der Realität (fast) nie eingelöst werden.

Arbeiten "wie am Schnürchen"

In der klassischen Prozessbeschreibung mittels Flussdiagrammen wird die Erledigung einer bestimmten Aufgabe Schritt für Schritt nachvollzogen. In diesem Bild kann ich die Arbeit eines Mitarbeiters vollständig verstehen, wenn ich alle seine Arbeitsschritte aufgelistet habe.
Im Hintergrund dieser Art der Prozessaufnahme steht nämlich das Bild des Fließbands. Am Fließband spielt die Motivation des Fließbandarbeiters keine Rolle. Seine Arbeitsschritte werden ihm vollständig durch die Arbeitslogik vorgeschrieben, die in der Maschine verkörpert wird.

Beziehungsweise umgekehrt: Irgendwann einmal – das war die Philosophie Frederick W. Taylors – wurden alle Arbeitsschritte minutiös erfasst, um sie in der Maschinenlogik abzubilden und dem Arbeitenden als ehernes Ablaufkorsett zurück zu spiegeln.

Die Geschäftsprozessoptimierung mit ihrer Methode des Flussdiagramms versucht nun, Büroprozesse auch in dieses Beschreibungsformat zu pressen. Dabei kommen ihr bestimmte Bilder aus dem Dokumentenmanagement entgegen, in denen „das Dokument“ die Rolle eines Werkstücks spielt, an dem durch die Büroarbeiter Modifikationen vorgenommen werden.

Abbildung 1: Im Bild des Dokumentenworkflows besteht die Arbeit in der Modifikation von Dokumenten

Ein solches Bild wird in Abbildung 1 dargestellt. Die Abbildung ist einer gängigen Darstellung entnommen. /1/

Ein Dokument ist kein Werkstück

Die Vorstellung, für die Arbeit eines Büroarbeiters spiele das Dokument die gleiche Rolle wie ein Werkstück an einem Fließband, führt in die Irre.

Wenn ich weiß, dass ein (noch nicht vom Roboter ersetzter) Mensch einen Rückspiegel an eine Autokarosserie anschraubt und mit welchen Handgriffen er das tut, dann weiß ich das Entscheidende über seine Arbeit. Wenn ich weiß, dass der Bearbeiter eines Dokuments dort vielleicht ein Häkchen in einen Kasten setzt oder das Dokument mit seiner (digitalen) Unterschrift versieht, weiß ich überhaupt nichts.

Schauen wir uns Abbildung 2 an.

Abbildung 2: Ein kleiner Ausschnitt aus einem Rechnungsworkflow

Die Abbildung zeigt den Teil eines sog. Rechnungsbearbeitungsworkflows. In diesem Workflow werden Lieferantenrechnungen, die in Papierform im Unternehmen eingehen, in der Poststelle eingescannt. Dann werden sie an die jeweilige Bedarfsstelle weitergeleitet – d.h. die bestellende Abteilung oder den bestellenden Mitarbeiter. Dort wird die Rechnung geprüft. Das heißt, der Mitarbeiter zeichnet sie „sachlich und rechnerisch richtig“. Dann geht die Rechnung weiter ihren Weg durch das Unternehmen.

Betrachten wir diesen Schritt etwas genauer. Was tut der Mitarbeiter, wenn er „sachlich und rechnerisch richtig zeichnet“?

„Er macht einen Klick in ein Kästchen in dem Metadaten-Formular, das der digitalen Rechnung beigefügt wurde“, spricht der Softwarehersteller, der das DMS verkauft. Und damit ist für ihn die Frage abgeschlossen.

Aber ist sie das wirklich? Der Mitarbeiter trifft eine Entscheidung: „Ich bestätige die Rechnung“. (Was im Fall passiert, dass er die Rechnung als fehlerhaft zurückweist, ist im Ausschnitt nicht dargestellt. Das ist für unseren Zweck unerheblich.)

Was tut er, um die Entscheidung treffen zu können? Er sucht auf seinem Laufwerk nach der entsprechenden Bestellung. (Vielleicht muss er auch einen Papierordner holen, in den er eine Kopie der Bestellung abgelegt hat.)

Er vergleicht die Bestellung mit der Rechnung. Er prüft die erhaltene Ware, ob sie seiner Leistungsbeschreibung genügt. Dann macht er sein Häkchen.

Diese ganzen Tätigkeiten sind im obigen Workflow überhaupt nicht enthalten. Das ist der Preis des dokumentenzentrierten Denkens: Man schaut, was am Dokument passiert. Und nicht auf das, was im Kopf des Mitarbeiters passiert, bevor am Dokument etwas passiert.

In diesem Beispiel kann ich – sobald mir dieser Mangel aufgefallen ist – einen Teil der geschilderten Tätigkeiten in den Workflow aufnehmen. Ich kann sie digital unterstützen, indem ich die Bestellung der Rechnung schon bei deren Einscannen automatisch „zuordne“, so dass der Mitarbeiter sich einen Suchaufwand erspart.

In anderen Fällen kann ich seine anderen Tätigkeiten nicht im Workflow abbilden:

• Es kann sein, dass er das gelieferte Produkt physisch testen muss, ob es okay ist.
• Es kann sein, dass er sich mit Kollegen beraten muss.

Solche sind nicht mit Dokumenten verknüpft und bilden sich deshalb per definitionem nicht in einem DMS-Workflow ab.

Ein erstes Fazit

Das hier vorgestellte Beispiel führt aus meiner Sicht zu zwei Schlussfolgerungen:

1. Die Vorstellung „Ein Dokument ist in einem Büroprozess das, was ein Werkstück in produktiven Prozesse ist“ führt in die Irre. Es verleitet dazu, wesentliche Tätigkeiten aus dem Blickfeld zu verlieren.
2. Im Dokumentenmanagement werden oft „Dokumenten-Workflow“ und „Prozessbeschreibung“ in eins gesetzt. Insbesondere in Großunternehmen und in der öffentlichen Verwaltung ist diese Vorstellung verbreitet. Aber die Vielschichtigkeit der Büroarbeiten geht verloren. Der Dokumenten-Workflow bildet nur eine dieser Schichten (und in der Regel die unwichtigste) ab.

(wird fortgesetzt)

Anmerkungen

/1/ Quelle der Abbildung: http://andreas-pfund.de/dokumentenmanagement/dokumentenlebenszyklus_document_lifecycle/dokumentenlebenszyklus_document_lifecycle.php
/2/ In der anglo-amerikanischen Literatur spricht man deshalb auch nicht von  Büroprozessen, sondern von Wissensprozessen. Das wird der Spezifizität dieser Prozesse eher gerecht.

 

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