In meinem Post am Montag habe ich ein Beispiel gebracht, wie eine Abteilung eine Projektvision mit Hilfe von Appreciative Inquiry entwickelt. Heute möchte ich diese Erfahrung auswerten: Was unterscheidet Appreciative Inquiry von herkömmlichen Methoden der Organisationsentwicklung?
Wer den Post vom Montag nochmal anschauen will:
http://www.teamworkblog.de/2015/04/projektvisionen-formulieren-mit.html
Ganz anders bei AI.
Appreciative Inquiry geht davon aus: „Das Problembewusstsein wird schon da sein.“ AI spricht vom Änderungswillen. Es setzt diesen Änderungswillen voraus. „Wenn die Teilnehmer da sind, werden sie schon über genügend Änderungswillen verfügen“. Und wenn nicht? Dann wird man ihn auch nicht „wecken“ können.
Dahinter steckt eine tiefe Erfahrung mit Änderungsprojekten. Diese Erfahrung habe ich auch schon gemacht, aber bislang nicht tief genug reflektiert. Es ist das Problem der „negativen neuronalen Netze“.
Weil unser Gehirn, um festzustellen, ob der aktuelle Gedanke einen blauen Elefanten darstellt oder nicht, sich gerade diesen blauen Elefanten als „Prüfbild“ erzeugen muss. Anders kann es keinen Vergleich anstellen. Also muss es, um nicht an einen blauen Elefanten zu denken, genau an diesen denken. Die gestellte Aufgabe ist nicht lösbar.
Das nennt man in der Gehirnforschung ein „neuronales Netz“. Unser Geist macht sich eine Vorstellung eines blauen Elefanten, und das geschieht durch Aktivierung eines Gestaltmusters „blauer Elefant“.
Was bedeutet das für Projekte, die positive Änderungen bringen sollen? Denken Sie an ein IT-Projekt. Das IT-Projekt soll Ihnen Lösungen liefern. Lösungen wofür? Für Probleme, natürlich! „Wir wollen künftig weniger Zeit mit Datenpflege vergeuden! Wir wollen künftig weniger Fehler machen! Wir wollen unsere Produktqualität verbessern“ – all das sind problemorientierte Formulierungen.
Die Sätze mögen alle stimmen. Der Pferdefuß ist nur: Sie fressen Energie. Unser Gehirn hat sich ein „neuronales Netz“ vom negativen Jetzt-Zustand gemacht. Dieses neuronale Netz wird – ob Sie oder die Projektteilnehmer das wollen oder nicht – das ganze Projekt begleiten. Es fixiert den negativen Ist-Zustand im Bewusstsein und erzeugen damit dauernd unangenehme Gefühle.
Ich war am Anfang unsicher, wie ich es anstellen sollte. Ich habe, wie geschildert, Appreciative Inquiry als Werkzeugkasten verwendet und mir daraus die Methode „gegenseitige Interviews in Zweierteams“ ausgewählt.
Vielleicht ist einigen Lesern aufgefallen, dass die Interviewfragen scheinbar nichts mit dem Thema zu tun hatten. Die Fragen lauteten z. B.
Aber das war nicht ganz einfach. Nicht alle Antworten der Interviewten schienen zum Thema zu passen. (Es kam ja, wie oben gesagt, in den Fragen gar nicht vor.)
Es gab vielmehr eine ganze Reihe von Post-Its mit Einträgen wie
Das ging natürlich nicht, und deshalb ließen wir solche Post-Its bei der Auswertung vorerst beiseite. Ich fragte ins Plenum „Kann man daraus eine Anforderung für ein DMS formulieren?“, und es gab allgemeines Kopfschütteln und weiter zum nächsten Post-It.
Aber am Schluss gaben gerade die „übersprungenen“ Antworten ein überraschend neues Bild der „Organisationskultur“ in der globalen Draufsicht. Überraschend vor allem für die Teilnehmer selbst. Sie kamen ja von verschiedenen was? und kannten sich zum Teil gar nicht gut. Und bestimmte Aussagen kamen aus unterschiedlichen Richtungen immer wieder vor, vor allem die Themen „Vielfältigkeit der Aufgaben“ und „Rückhalt im Team“.
So dass ganz nebenbei, losgelöst von der platten Anforderungsliste, von der Metaplanwand eine Botschaft ins Team zurückstrahlte: „Ihr seid besonders neugierig und kreativ – das verbindet euch“ und „Ihr seid besonders teamorientiert und solidarisch – ihr könnt euch aufeinander verlassen“.
Das gute Gefühl, das nach diesem Workshopblock bei den Teilnehmern herrschte, war bestimmt auch diesen Erkenntnissen geschuldet und nicht nur dem sachlichen Anforderungskatalog.
Wer den Post vom Montag nochmal anschauen will:
http://www.teamworkblog.de/2015/04/projektvisionen-formulieren-mit.html
Keine Problemanalyse am Anfang
Appreciative Inquiry beginnt nicht mit einer Aufzählung von Problemen. „Warum wollen wir DMS einführen?“, wäre eine herkömmliche Frage. Und eine Fülle von Problemen und Schwierigkeiten wäre die Antwort: „Weil wir so viel Zeit mit Suchen verbringen! Weil wir Fehler machen, wenn wir auf veraltete Dateiversionen zugriefen! Usw.“. Ich habe bei Einstiegsworkshops immer versucht, auf diese Weise das „Problembewusstsein“ zu schärfen und die Motivation der Projekteilnehmer zu wecken.Ganz anders bei AI.
Appreciative Inquiry geht davon aus: „Das Problembewusstsein wird schon da sein.“ AI spricht vom Änderungswillen. Es setzt diesen Änderungswillen voraus. „Wenn die Teilnehmer da sind, werden sie schon über genügend Änderungswillen verfügen“. Und wenn nicht? Dann wird man ihn auch nicht „wecken“ können.
Dahinter steckt eine tiefe Erfahrung mit Änderungsprojekten. Diese Erfahrung habe ich auch schon gemacht, aber bislang nicht tief genug reflektiert. Es ist das Problem der „negativen neuronalen Netze“.
„Denken Sie nicht an einen blauen Elefanten!“
Kennen Sie diese scherzhafte Aufforderung? Woran denken Sie gerade? Genau. Sie können gar nicht anders. Warum?Weil unser Gehirn, um festzustellen, ob der aktuelle Gedanke einen blauen Elefanten darstellt oder nicht, sich gerade diesen blauen Elefanten als „Prüfbild“ erzeugen muss. Anders kann es keinen Vergleich anstellen. Also muss es, um nicht an einen blauen Elefanten zu denken, genau an diesen denken. Die gestellte Aufgabe ist nicht lösbar.
Das nennt man in der Gehirnforschung ein „neuronales Netz“. Unser Geist macht sich eine Vorstellung eines blauen Elefanten, und das geschieht durch Aktivierung eines Gestaltmusters „blauer Elefant“.
Was bedeutet das für Projekte, die positive Änderungen bringen sollen? Denken Sie an ein IT-Projekt. Das IT-Projekt soll Ihnen Lösungen liefern. Lösungen wofür? Für Probleme, natürlich! „Wir wollen künftig weniger Zeit mit Datenpflege vergeuden! Wir wollen künftig weniger Fehler machen! Wir wollen unsere Produktqualität verbessern“ – all das sind problemorientierte Formulierungen.
Die Sätze mögen alle stimmen. Der Pferdefuß ist nur: Sie fressen Energie. Unser Gehirn hat sich ein „neuronales Netz“ vom negativen Jetzt-Zustand gemacht. Dieses neuronale Netz wird – ob Sie oder die Projektteilnehmer das wollen oder nicht – das ganze Projekt begleiten. Es fixiert den negativen Ist-Zustand im Bewusstsein und erzeugen damit dauernd unangenehme Gefühle.
Verknüpfung von positiven Interviews mit einem Problemthema
Wie kann ich jetzt ein Problemthema rein positiv angehen? Im Beispiel des letzten Blogposts war es die Aufgabe, eine Vision für ein Dokumentenmanagement-Projekt in einer Abteilung zu entwickeln.Ich war am Anfang unsicher, wie ich es anstellen sollte. Ich habe, wie geschildert, Appreciative Inquiry als Werkzeugkasten verwendet und mir daraus die Methode „gegenseitige Interviews in Zweierteams“ ausgewählt.
Vielleicht ist einigen Lesern aufgefallen, dass die Interviewfragen scheinbar nichts mit dem Thema zu tun hatten. Die Fragen lauteten z. B.
Denken Sie an die Zeit, als Sie neu zur MoCon AG kamen. Was hat dieses Unternehmen für Sie interessant gemacht?Nix von Dokumenten oder überhaupt zum Thema Gehöriges in den Fragen. Nur auf der Folie, die während der Interviews auf der Leinwand gezeigt wurde, war als Leitmotiv genannt:
„Positive Erfahrungen in der standortübergreifenden Zusammenarbeit“Auch hier habe ich das Wort „Dokumentenmanagement“ nicht direkt verwendet (obwohl es natürlich unsichtbar im Raum stand – darum ging es ja im ganzen Workshop). Ich wollte auf keinen Fall die Gedanken der Teilnehmer in den Interviews so einengen, dass sie sich die ganze Zeit fragen mussten: „Passt meine Antwort auch zum Thema?“ Die Interviewten sollten sich vielmehr so frei wie möglich auf das Nachspüren ihrer Gefühle konzentrieren dürfen.
Fokussierung und Gesamtschau
Die Teilnehmer hatten, wie geschildert, 78 Antworten auf die Interviewfragen auf Post-Its geschrieben und auf einer Metaplanwand nach Themen vorsortiert. Aus diesen Ergebnissen wollte ich eine „Anforderungsliste“ erarbeiten lassen, also ein Konzentrat der vielen Antworten. |
| Die Antworten der Teilnehmer in den Zweier-Interviews |
Aber das war nicht ganz einfach. Nicht alle Antworten der Interviewten schienen zum Thema zu passen. (Es kam ja, wie oben gesagt, in den Fragen gar nicht vor.)
Es gab vielmehr eine ganze Reihe von Post-Its mit Einträgen wie
- „Die Möglichkeit, dauernd etwas Neues zu lernen, gefiel mir.“
- „Ich erfuhr Unterstützung und Rückhalt im Team.“
- „Ich bin stolz darauf, dass ich gut mit Menschen umgehen kann.“
Das ging natürlich nicht, und deshalb ließen wir solche Post-Its bei der Auswertung vorerst beiseite. Ich fragte ins Plenum „Kann man daraus eine Anforderung für ein DMS formulieren?“, und es gab allgemeines Kopfschütteln und weiter zum nächsten Post-It.
Aber am Schluss gaben gerade die „übersprungenen“ Antworten ein überraschend neues Bild der „Organisationskultur“ in der globalen Draufsicht. Überraschend vor allem für die Teilnehmer selbst. Sie kamen ja von verschiedenen was? und kannten sich zum Teil gar nicht gut. Und bestimmte Aussagen kamen aus unterschiedlichen Richtungen immer wieder vor, vor allem die Themen „Vielfältigkeit der Aufgaben“ und „Rückhalt im Team“.
So dass ganz nebenbei, losgelöst von der platten Anforderungsliste, von der Metaplanwand eine Botschaft ins Team zurückstrahlte: „Ihr seid besonders neugierig und kreativ – das verbindet euch“ und „Ihr seid besonders teamorientiert und solidarisch – ihr könnt euch aufeinander verlassen“.
Das gute Gefühl, das nach diesem Workshopblock bei den Teilnehmern herrschte, war bestimmt auch diesen Erkenntnissen geschuldet und nicht nur dem sachlichen Anforderungskatalog.
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