Montag, 27. April 2015

Projektvisionen formulieren mit Appreciative Inquiry – ein Praxisbericht

Das Formulieren einer Vision für ein komplexes, langwieriges Projekt ist nicht einfach. Eine gut strukturierte Methode, die außerdem noch einen Wohlfühlgewinn abwirft, wird von Appreciative Inquiry vorgeschlagen.
Bei komplexen Projekten hilft eine knappe Zielformulierung, die sich auf das Wesentliche beschränkt, einen langen Atem zu bewahren und sich nicht in Einzelheiten zu verheddern. Das ist die Aufgabe der „Projektvision“.
Abb. 1: Eine Vision stellt die Vorstufe für ein Product Backlog dar

Eine Interview-Methode

Appreciate Inquiry ist eine Methode der Organisationsentwicklung, die Ende der 1980er Jahre in den USA entwickelt wurde. /1/ Ich stelle hier nur einen ersten Ausschnitt vor. /2/

Der konkrete Fall war die Vertriebsabteilung der MoCon AG /3/, einer Baufirma in Neuss, die sich auf Bauten für Industriekunden spezialisiert hat. Die Abteilung will DMS einführen, weil sie auf zehn Standorte in Deutschland und der Schweiz verteilt ist. Die Mitarbeiter schicken sich dauernd Dokumente per E-Mail hin und her oder rufen sich an: „Hast du mal die aktuelle Zeichnung des Anbaus in Neustadt? Aber wirklich die aktuelle!“ Dauernde Störungen, endlose Vergleiche zwischen Dokumenten, Zeitverluste und Nacharbeiten nach Fehlern – das Übliche halt, aber davon reichlich.

Im sehr knapp getakteten Workshop hatte ich drei Stunden Zeit für die Visionsentwicklung. Ich stellte den Teilnehmern auf einer Präsentationsfolie folgende Aufgabe:
Abb. 2: Aufgabenstellung für eine Interviewstaffel
Jedes Interview sollte 15 Minuten dauern, pro 2er-Gruppe also eine halbe Stunde. Insgesamt hatte ich für diese Phase 40 Minuten eingeplant, einschließlich des Anheftens der PostIt‘s mit den Interview-Ergebnissen.

Der Inhalt der Interviews

Der Leitfaden, den die Folie anspricht, enthielt folgende Fragen:
  1. Denken Sie an die Zeit, als Sie neu zur MoCon AG kamen. Was hat dieses Unternehmen für Sie interessant gemacht?
  2. Denken Sie jetzt an eine Erfahrung, bei der die Zusammenarbeit mit Kollegen anderer Standorte Sie besonders positiv beindruckt hat.
    1. Was war an dieser Erfahrung besonders gut für Sie?
    2. Wer waren die wichtigsten anderen Beteiligten?
    3. Was waren die wichtigsten Faktoren in der MoCon AG, die zu dieser besonders positiven Erfahrung beitrugen? (Beispiele: bestimmte Strukturen, Verhaltensweisen, Regeln, technische Einrichtungen …)
  3. Denken Sie an eine Situation, in der Sie sich bei der Arbeit besonders gut, besonders produktiv fühlen.
    1. Was schätzen Sie an der Aufgabe selbst besonders?
    2. Was ist die interessanteste Aufgabe für Sie?
    3. Welche anderen Faktoren tragen zu diesem guten Gefühl bei?

Reich gefächerte Antworten

Ich hatte im Vorfeld ein bisschen Bammel. Das geht mir immer so, wenn ich eine neue Methode aus einem Buch nehme. Ich bin immer sicher, sie absolut richtig verstanden zu haben. Ich meistere die Situation äußerst professionell.

Oft ist die Situation dann anderer Meinung.

Hier kam noch hinzu, dass das Thema „Vision“ in einem Umfeld, das von Ingenieuren (hier: Bauingenieuren) geprägt ist, nicht so sehr beliebt ist. Helmut Schmidt meinte einmal, jeder der Visionen habe, solle zum Augenarzt gehen. Ingenieure formulieren etwas schärfer.

Deshalb war ich sehr positiv berührt, als das Ergebnis der Interviews so aussah:
Abb. 3: In kurzer Zeit wurden viele verschiedene Antworten generiert

Zehn Teilnehmer = fünf Interviewpaare hatten 78 PostIt’s geschrieben und gruppiert.

Eine Anforderungsliste

Von diesen Ergebnissen ging es nicht gleich zur Visionsformulierung. Ich schaltete nämlich einen Schritt dazwischen, den ich „Anforderungsliste“ nannte. Hier die Folie mit der Aufgabenstellung:

Abb. 4: Aufgabenstellung für das Verdichten der Interviewergebnisse

Diese Aufgabe wurde gleich im Plenum bearbeitet. Ich blieb als Moderator vorne und sammelte die Vorschläge der Teilnehmer.

Die Zettel auf der Metaplanwand waren von links oben nach rechts unten in thematische Blöcke gegliedert (ist auf Abbildung 03 nicht direkt sichtbar). Ich las die einzelnen PostIt’s jedes Blocks vor und fragte dann: „Welche Anforderungen fallen Ihnen dazu ein?“Es kamen Antworten folgender Art:
  • Auf die Vertriebsvorgänge und Dokumente kann standortunabhängig online zugegriffen werden.
  • Jeder an einem Vertriebsfall Beteiligte kann die wesentlichen Informationen - wie Projektstatus und aktuelle Vertragsversion - ohne Aufwand schnell einsehen. Die Historie eines Vertriebsvorgangs ist vollständig und übersichtlich.
  • Die Zusammenarbeit innerhalb eines Teams, das für einen bestimmten Vertriebsvorgang zuständig ist, wird nachhaltig unterstützt. Dazu werden einfache Möglichkeiten der Aufgabendelegation und -rückmeldung angeboten.

Insgesamt wurden 17 solcher Punkte gesammelt. Diese Anforderungsliste diente als Vorarbeit für die Vision; sie kann aber auch später direkt als Input für ein Product Backlog (bzw. Produktstrukturplan in PRINCE2-Deutsch) dienen.

Von der Anforderungsliste zur Vision

Diesen Schritt delegierten wir an eine Arbeitsgruppe aus drei Teilnehmern, die aus verschiedenen Bereichen stammten. Sie hatten dafür eine Stunde Zeit. Die Aufgabe bestand darin, das „Warum“ hinter den 17 Anforderungen zu formulieren, also quasi „das Ziel hinter den Zielen“.

Heraus kam folgende Vision, die anschließend dem Plenum vorgestellt und mit zwei Formulierungsänderungen gebilligt wurde:

"Effiziente Arbeitsweisen minimieren den Aufwand, der für interne Abstimmung benötigt wird, und setzen Energien für Arbeit in Richtung Kunde frei.

Das neue Dokumentenmanagement unterstützt die Teamarbeit quer zu Abteilungen und Standorten. Der Abschied vom Silodenken stärkt das Verhalten als Team.

Ein schneller und sicherer Informationsfluss verkürzt die Durchlaufzeiten und erhöht die Erfolgschancen."

Einige Überlegungen zur Frage "Was unterscheidet AI von anderen Methoden?" findet ihr unter http://www.teamworkblog.de/2015/04/appreciative-inquiry-was-ist-anders-als.html

 

Anmerkungen

  • /1/ Ich stütze mich hier auf das eBook von Gunnar Grieger: „Appreciative Inquiry. Wertschätzende Organisationsentwicklung.“, 2001.
  • /2/ Die vollständige Methode „Appreciate Inquiry“ geht von einem zweitägigen Workshop aus, der von der Visionsentwicklung bis zur Umsetzungsplanung reicht. Ich wollte in einem konkreten Fall die Methode erst einmal ausprobieren. Deshalb beschränkte ich sie auf die Visionsentwicklung, und auch das sehr verschlankt.
  • /3/ Name und Branche geändert, Ergebnisse leicht umformuliert.

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