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Eine Metaanleitung für Projektmanagement (Teil 1/2)

Die vorherrschende Meinung, Projekte zu bearbeiten, ist folgende: Wir erstellen eine Liste von Aktivitäten und arbeiten diese ab. Wenn wir nicht alles schaffen, dann müssen wir eben länger arbeiten und die Kollegen härter dran nehmen. Profis kennen dazu noch viele Methoden wie Stakeholder Management, Change Management oder Claim Management. Bei den ganzen Methoden verliert man schnell den Überblick, was als nächstes zu tun ist. Es ist Zeit, den Blick für das Wesentliche zu schärfen. Hier kommt meine Metaanleitung für Projektmanagement.

Es gibt sehr viel Literatur über Projektarbeit und Projektmanagement. Es gibt sogar eine intensive Diskussion darüber, ob wir überhaupt noch klassisches Projektmanagement brauchen. Ich halte Projektarbeit für ein wichtiges Instrument. Wenn eine Firma, eine Organisation oder ein Team etwas größeres ändert, unternimmt es ein Projekt. Vielleicht wird es anders genannt.

Leider tun sich viele Teams schwer damit, weil sie nicht verstehen, was Projektarbeit wirklich bedeutet. Sie tun zu viel und erreichen zu wenig. Es tut mir weh, wenn ich sehe, wie Leute sich verausgaben und dann doch wenig schaffen. Härter arbeiten oder Druck erhöhen bringen nichts. Hören Sie sofort auf damit und denken Sie noch einmal nach!

Projektarbeit bedeutet Ergebnisse unter Unsicherheit liefern.

Welche Ergebnisse brauchen wir? Es geht nicht um einzelne Anforderungen, sondern um neue Fähigkeiten oder Kompetenzen, die wir nach dem Projekt besitzen /1/. Ergebnisse können auch geänderte Betriebsabkläufe sein. Das sind maximal 5-10 Punkte. Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, wie wir diese Ergebnisse beschreiben. PRINCE2 arbeitet mit Produktbeschreibungen, Scrum mit Visionen oder FDD mit Featurelisten. Lassen Sie sich nicht ablenken. Es geht nur um die Frage: Welche Ergebnisse streben wir an?

In jedem Projekt gibt es Unsicherheiten. Das macht die Arbeit interessant und schwierig zugleich. Die Unsicherheit bestimmt die Anforderungen ans Projektmanagement. Es gibt nur vier relevante Arten von Unsicherheit /2/:
  • Neuheit der Anforderungen oder des Produktes, 
  • Unsicherheiten in der Anwendungen und Nutzung von Technologien und Methoden, 
  • Abhängigkeit von der Zulieferung von anderen und 
  • echter Zeitdruck.
Wenn Sie die Unsicherheit verstehen, können Sie besser einschätzen ob ein einfacher Plan reicht oder ob Sie iterativ vorgehen sollten.

Projekte werden nicht genehmigt, sondern finanziert

Solange Sie Ihr eigenes Geld verbrennen, können Sie machen, was Sie wollen. In der Realität schaffe ich es nicht allein, Projektergebnisse zu liefern. Zum Beispiel habe ich nicht genug Geld. Dann muss ich Geld- und Ressourcengeber suchen. Das bedeutet auch, dass ich die Projektziele so definiere, dass für alle Geber interessante Ergebnisse dabei sind. Manchmal muss ich auch meine Ansprüche reduzieren. Geldgeber sind launisch und ungeduldig. Bei Berichten zum Projektstatus geht es nicht um grüne oder rote Ampeln. Sondern eigentlich sorgen Sie dafür, dass Ihre Geldgeber an Bord bleiben und nicht das Interesse am Projekt verlieren.

Hinzu kommt, dass jede Person ein Problem anders betrachtet und versteht. Teil der Projektarbeit ist, immer wieder zu versichern, dass wir am gleichen Problem arbeiten.

Manche nennen es Benefits Management oder Stakeholder Management. Lassen Sie sich nicht ablenken. Es geht nur darum, was Sie tun können, damit Ihre Geld- und Ressourcengeber dabei bleiben.

Projekte haben einen Planungshorizont. Sie können nicht darüber hinaus planen.

Projekte bedeuten Unsicherheit. Das bedeutet, dass Sie nur einen kleinen der Teil der nahen Zukunft realistisch abschätzen können. Sie wissen nicht, ob Ihre Kunden ihre Meinung ändern. Sie wissen nicht, ob es nicht doch eine bessere Technologie gibt, um das Projekt zu bearbeiten. Sie wissen nicht, ob der Kollege wirklich übermorgen Zeit für Ihr Arbeitspaket hat. Sie wissen nicht, ob die anderen Zulieferer Ihre Anforderungen und Abhängigkeiten verstanden haben.

Teil der Projektarbeit ist, sinnvolle Zeitabschnitte zu finden, die Sie gerade noch planen können. Zwischen diesen Abschnitten müssen Sie Ihre Planung immer wieder auf Basis neuer Erfahrungen anpassen.

Manche nennen es Phasenplanung oder Releaseplanung. Lassen Sie sich nicht ablenken. Es geht nur darum, zu verstehen, wie viel Zukunft Sie konkret planen können und wie der grobe Weg darüber hinaus aussieht.

Im zweiten Teil zu diesem Beitrag spreche ich folgende Punkte an:
  • Planung und Fortschritt dürfen nicht von der Meinung einzelner abhängen
  • Nichts ist sicher

Anmerkungen

  • /1/siehe Alleman, Glen B.: Performance-Based Project Management® : Increasing the Probability of Project Success. New York: Amacom, 2014.
  • /2/ Shenhar, Aaron J., and Dov Dvir. Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successful Growth & Innovation. 1st ed. Mcgraw-Hill Professional, 2007.

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