Dienstag, 10. Juni 2014

Blog-Rueda - Müssen Führungskräfte alles besser können?

Was heißt „Führung“? Dazu gibt es ja die modernsten Vorstellungen, in vielen Ratgebern, Führungskräfteseminaren, Coachings und Outdoor-Events in Umlauf gebracht. Aber wenn man ein bisschen an der Tünche kratzt, unterscheiden sich die in der wirklichen Welt verbreiteten Ansichten nicht von denen, die vor 100 Jahren gängig waren.

Interessant sind Aussagen immer dann, wenn sie quasi aus zwei Schichten bestehen: einer vordergründigen Schicht, die sozusagen in sachlichem Ton, mit ernsthafter Haltung, aus dem Sessel heraus mit übergeschlagenen Beinen argumentiert. Und einer anderen Schicht, die sich hinter der ersten verbirgt, aber dennoch durch deren Ritzen und Lücken hervorlugt. Wenn man genau hinschaut.

In der ZEIT vom 8. Mai äußerte sich Niels Van Quaquebeke in einem Interview zum Thema Führung. Interessant fanden wir seine Äußerungen, weil Herr Van Quaquebeke eine Professur an der Kühne Logistics Universität Hamburg bekleidet (also einer Hochschule, die sich der Praxisorientierung verschrieben hat). Und weil er dort Professor für Psychologie ist, man also erwarten kann, dass er den aktuellen Diskussionsstand auf diesem Gebiet kennt und reflektiert.

Herr Quaquebeke aber spricht: „Die Idee von Hierarchie ist ja, dass es Leute gibt, die etwas besser können als andere und diese dann entsprechend führen.“ Er lässt diese Behauptung völlig ohne Begründung – mit dem Wörtchen „ja“ gibt er sogar zu verstehen, dass der Satz selbstverständlich sei und jeder Diskussion enthoben. (Auch im Rest des Interviews liefert Herr Q. keine weiteren Argumente für seine Ansicht; es handelt vor allem von dem Respekt, den Mitarbeiter vor ihren Vorgesetzten empfinden, wenn sie sie als kompetenter empfinden als sich selbst.)

Dabei ist der Satz (in seiner sachlichen Komponente) alles andere als selbstredend. Wenn von zwei (erwachsenen) Menschen einer etwas besser kann als der andere, dann ist das entweder Anlass zur Arbeitsteilung oder zu einem Ausbildungsvorhaben. Zum Beispiel stecke ich tiefer drin im Thema Dokumentenmanagement als Jan, und Jan ist – anders als ich – ein erfahrener Scrum-Trainer. Wenn wir also verschiedene Kundenaufträge haben, dann bin ich eher für die DM-Projekte zuständig und Jan für die Aufträge mit agilem Projektmanagement. Gleichzeitig bilden wir uns gegenseitig aus, damit wir flexibler werden. Also eine Kombination von Arbeitsteilung und Ausbildung. Und zwar entweder nicht als Über- oder Unterordnung (Arbeitsteilung passiert auf gleicher Ebene) oder nicht als feste Struktur (Ausbildung verringert mit der Zeit die hierarchische Differenz).

Wenn jetzt Jan mich in Scrum-Projekte hineinnehmen würde, aber nichts dafür tun, unsere unterschiedlichen Kenntnisniveaus zu verringern (d.h. weder Arbeitsteilung noch Ausbildung), dann wäre ein dauernder Produktivitätsverlust die Folge. Er müsste nämlich dauernd meine Arbeitsergebnisse kontrollieren und korrigieren, was vom Kunden nicht bezahlt würde und natürlich auch persönlichen Stress zwischen uns bedeuten würde.

Noch ein anderes Beispiel. Meine Frau und ich, beide Vollzeit berufstätig, stellen im privaten Haushalt eine Reinigungskraft ein, die uns einmal die Woche die Wohnung putzt. Die Kompetenz von Frau Matyska bezüglich Reinigung öliger Fensterscheiben und verborgenster Schubladenwinkel liegt erheblich über der unsrigen, selbst vereint. Trotzdem sind wir ihre „Vorgesetzten“ und geben ihr Anweisungen. Warum? Nicht weil wir besser sind, sondern weil wir das Geld haben. Also aus einem strukturellen Verhältnis, gerade nicht aus einem personalen.

Aber was Herr Quaquebeke sagen will, denkt er gar nicht. Sein Satz beginnt verräterisch: „Die Idee von Hierarchie ist ja …“ Von der „Idee“ brauche ich nur dann zu sprechen, wenn sie in einer fühlbaren Differenz zur Realität steht. Wenn jemand sagt: „Die Idee von Sonntag ist ja, dass er einen Ruhetag darstellt“ – dann will er vermutlich die vielen verkaufsoffenen Sonntage und sonstigen „Events“ kritisieren, die diese Idee in der Wirklichkeit ad absurdum führen.

Meine These ist: Die Notwendigkeit von Hierarchie ist strukturell bedingt, nicht personal. Hätte sie nämlich personale Ursachen, dann wäre sie nicht starr (niemand wäre Vorgesetzter eines anderen „per Stellung im Organigramm“). Und es wäre ein merkwürdiger Zufall, dass es genauso viele Besserkönner gibt wie Vorgesetztenposten.

Die Notwendigkeit von Hierarchie ist strukturell bedingt, sie bedarf aber offensichtlich der personalen Scheinbegründung. Menschen vertragen es schlecht, wenn sie sich der Macht eines Übergeordneten beugen sollen, ohne dass dieser „besser“ wäre als sie. Also muss die Struktur durch personale Argumente verdeckt werden.

In der betrieblichen Realität führt das zu einem ewigen Eiertanz, bei dem sich insbesondere die Führungskräfte überfordern: Sie wissen zwar, dass sie nicht alles besser können, aber sie müssen immer so tun.

 

Kommentar von Gebhard Borck zum Artikel:


Die Aspekte, die Wolf aufgreift, kann ich nachvollziehen, seine Schlussfolgerungen teile ich nur bedingt. Herr van Quaquebeke verweist in seinem Interview an keiner Stelle, worauf sich das „Besser“ bezieht, aus dem die hierarchische Über-/ Unterordnung ableitet. So vielschichtig unsere Beziehungen, so komplex diese Herleitung. Das Beispiel mit Jan und Wolf zielt auf Kompetenz, gegenüber der Haushaltshilfe ist die Familie Steinbrecher fähig, sich ökonomisch besser zu stellen. Für beide Fälle können wir ein „Besser“ ableiten und die Hierarchie darauf zurückführen. Also der These von van Quaquebeke folgen. Wolfs Beispiele bekräftigen also die These des Autors. Die zwei Schichten in der Aussage des Interviewten spielen keine Rolle. Denn der Argumentation von Wolf bleibt es versagt, die These von Quaquebeke zu widerlegen.

Spannender ist die Aussage, dass Hierarchie strukturell und nicht personal bedingt ist. De facto ist sie beides. Es gibt keine soziale Situation ohne Hierarchie und natürlich brauchen Systemstrukturen auch eine. Anstatt die persönliche Ebene auszublenden, sehe ich gerade im Satz „Hätte sie nämlich personale Ursachen, dann wäre sie nicht starr.“ eine große Chance, Organisationen mit ihren Menschen zu neuen Höchstleistungen zu bringen, indem wir uns Strukturen ersinnen, die eine sozial-hierarchische Dynamik aushalten.

Siehe auch: http://affenmaerchen.wordpress.com/2011/07/27/wenn-fuhrung-ernst-genommen-wird/ und die nachfolgenden Posts!

Meinen Blogartikel zum gleichen Thema findet ihr unter http://affenmaerchen.wordpress.com/2014/05/30/blog-rueda-leute-die-was-besser-konnen

 

Kommentar von Edgar Rodehack zu diesem Artikel:


Für mich ist unbestritten, dass es die natürliche Autorität gibt, die eine hierarchieähnliche Beziehung von „Leader“ und Geführten ergibt. Diese Beziehung ist, sofern sie sich in reiner Form herausbildet, von authentischen Handlungsmustern geprägt und ist insofern gleichberechtigt, also hierarchiefrei. Beziehung dieser Art fußen auf der Idee, dass alle Beteiligten den jeweils anderen so respektieren wie er eben ist. Dazu gehört natürlich einerseits anzuerkennen, dass der andere Fähigkeiten und Schwächen hat, die man selbst nicht hat. Gleichzeitig erkennt man aber auch seine eigenen Fähigkeiten und Schwächen an. Einig sind sich die Beteiligten, dass sie gemeinsam daran arbeiten, ein wichtiges, sinnvolles Ziel zu erreichen.

Deshalb stimme ich mit dir überein, lieber Wolf: Künstliche Hierarchien bauen sicher nicht auf der Idee, dass jemand inhaltlich besseres zu einem Projekt beitragen kann. Hierarchien bauen auf der Idee, dass es Aufgaben gibt, die zu verteilen sind und deren Erledigung zu überprüfen sind. Das sind ausschließlich strukturelle Gründe. Fachliche Eignungen spielen dabei eine Rolle, sicher allerdings eine untergeordnete. An erster Stelle steht für mich in "künstlichen" Hierarchien immer die Kontrollfunktion.

Meinen Blogartikel zum gleichen Thema findet ihr unter http://www.teamworkblog.de/2014/06/blog-rueda-wir-machens-besser-der-sinn.html

 

Kommentar von Jan Fischbach zum Artikel:


Wolfs Eiertanzthese gefällt mir. Danach vertrage ich meine hierarchische Unterordnung eher, wenn meine übergeordnete Führungskraft zumindest scheinbar etwas besser kann. So komme ich zumindest nicht in Versuchung, die Hierarchie ständig in Frage zu stellen.

Dazu könnte man doch ein einfaches Experiment machen: Nehmen wir an, die Mitarbeiter könnten jedes Jahr ihren Chef (oder Chefin) wählen. Oder, um es noch drastischer auszudenken, jede Woche. Nehmen wir an, es wäre ganz einfach, die Führungskraft auszuwechseln. Die Frage ist dann. „Wie viele der aktuellen Führungskräfte würden dann ausgetauscht?“

Ich vermute, dass die Mehrheit der Führungskräfte NICHT ausgewechselt wird und dass einige Führungskräfte lieber wieder in die normale Mitarbeiterrolle zurückkehren wollen (sofern das Geld keine Rolle spielt).

Die Diskussion über Hierarchie und Macht ist für mich eine Scheindebatte. Die Frage ist nicht, wer hierarchisch über- oder untergeordnet ist. Viel besser ist die Frage, wie wir uns in einer Firma organisieren, um mit wenig Aufwand/Overhead den größten Kundennutzen stiften. Es kann sein, dass das Team den Entschluss fasst, dass es mit einer hierarchischen Struktur mehr Nutzen stiften kann, und dass es deshalb Teamleiter o. ä. Rollen gibt. In dieser Hinsicht ist der Teamleiter (oder die Leiterin) in team-dienlicher Funktion.

Die Bezahlung dieser Rolle richtet sich nach dem Marktpreis. Entweder legt der Leiter sein Gehalt im Hinblick auf das selbst eingespielte Honorar fest oder er verhandelt mit den Geldeinspielern im Team einen Anteil vom Kuchen aus.

Meinen Blogartikel zum gleichen Thema findet ihr unter
http://www.teamworkblog.de/2014/06/blog-rueda-mussen-fuhrungskrafte-etwas.html

Anmerkungen

  • /1/ DIE ZEIT, 8. Mai 2014, Seite 71

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