Montag, 24. September 2012

Schätzen von Projektdauern: Was wir vom BER-Desaster für uns lernen können

Was können wir aus den Problemen bei großen Projekten wie dem Berliner Flughafen lernen – und zwar für unsere kleineren Projekte? Erstaunlich viel. Denn die Schätzmethoden für Projektdauern sind die gleichen.

Missglückte Planungen von Großprojekten lösen vor allem Eines aus: Kopfschütteln und Unverständnis. Als Beobachter von außen denkt man sich: Das sind doch Profis, denen dürfte das doch nicht passieren (wie uns selbst so oft).

Schon nach ein wenig Überlegen wird klar: Es kann nicht am Einzelfall liegen. Auch nicht an der Konstellation „Auftraggeber öffentliche Verwaltung“ – dazu sind die Beispiele von der Einführung der Autobahnmaut bis zur Serienreife des neuen Airbus zu viele.

Ein Beispiel aus der Praxis

Wertvolle Hinweise auf systematische Fehler, die wir beim Schätzen von Projektdauern machen, gibt das aktuelle Buch von Daniel Kahneman /1/. Lassen wir ihn selbst eine Geschichte aus der Praxis erzählen. Es handelt sich um eine Arbeitsgruppe, die für israelische Highschools einen neuen Lehrplan und ein Lehrbuch über Entscheidungstheorie entwickeln wollte. Die Arbeitsgruppe wollte die Projektdauer abschätzen.

„Ich bat alle Anwesenden, ihre Schätzung darüber aufzuschreiben, wie lange wir bräuchten, um einen fertigen Entwurf des Lehrbuchs beim Bildungsministerium einzureichen. (…) Ich sammelte die Schätzwerte ein und schrieb die Ergebnisse an die Tafel. Die Punkte konzentrierten sich dicht um den Zeitraum von zwei Jahren; das untere Ende lag bei anderthalb, das obere bei zweieinhalb Jahren.“ /2/

Auf einmal kommt Kahneman die spontane Idee, dieses Ergebnis zu überprüfen. Der Zufall will, dass ein Teilnehmer der Gruppe schon mal über ein anderes Thema einen neuen Lehrplan erarbeitet hatte.

„Ich wandte mich an Seymour … und fragte ihn, ob ihm andere Teams einfielen, die ähnlich wie wir ein völlig neues Curriculum erarbeitet hatten (…) Seymour sagte, ihm fielen etliche ein.“ Kahneman fragt ihn, wie lange diese Teams im Durchschnitt brauchten. Seymour verstummt erst, bevor er zögernd Auskunft gibt: „Mir fällt keine Gruppe ein, die in weniger als sieben Jahren fertig war.“ Und diese zweite Schätzung erweist sich schließlich als viel stichhaltiger: Kahnemans Gruppe braucht acht Jahre, bis ihr Lehrplan fertig ist.

Innensicht und Außensicht bei der Projektplanung

Kahneman trifft anhand dieses Beispiels die Unterscheidung in „Innensicht“ und „Außensicht“. Beim Planen mit der Innensicht geht man so vor, wie ich es aus meinen eigenen Projekten kenne: ich mache einen groben Plan mit der Anzahl der Kapitel, die zu schreiben sind. Dann schätze ich den Aufwand pro Kapitel, rechne die Arbeiten für Lektorat und Schlussabstimmungen hinzu und schlage aus Vorsicht („Risikoanalyse“) noch ein paar Monate drauf. Als Projektplaner stützen wir uns dabei nur auf unsere eigenen Erfahrungen, darum „Innensicht“. /3/

Diese Methode ist nicht nur ungenau. Die Abweichung zwischen 2 Jahren Schätzwert und 8 Jahren tatsächlichem Wert kann man nicht mehr als „Ungenauigkeit“ abtun. Sondern sie ist in vielen Fällen grundfalsch. Alle Zufälle werden nämlich systematisch ignoriert (Wechsel beim Auftraggeber, Lebenskrisen von Teammitgliedern), ebenso wie die Wechselwirkungen verschiedener Arbeitspakete (beim Schreiben von Kapitel 12 stellt sich heraus, dass die Kapitel 5, 7 und 9 neu zu schreiben sind und die ganze Gliederung nicht mehr stimmt).

Bei der Außensicht hingegen versucht man, eine Referenzklasse für das anstehende Projekt zu finden, also ähnliche Projekte unter ähnlichen Bedingungen. Deren statistische Eckdaten liefern eine Basisprognose, die man dann noch anhand des eigenen Falls verfeinern kann. /4/

Die Prä-mortem-Methode zur Reduktion der Schätzfehler.

Und wenn für die Planungsmethode „Außensicht“ ihrerseits keine Zeit oder Akzeptanz zu finden ist?

Kahneman zitiert die Idee eines Kollegen, mit der der Hang zu überoptimistischen Prognosen eingedämmt werden kann. Dabei wird die Projektgruppe, nachdem die Projektdauer geschätzt, aber noch nicht beschlossen wurde, vor folgende Aufgabe gestellt: „Stellen Sie sich vor, Sie befinden sich ein Jahr in der Zukunft. Wir haben den Plan in seiner jetzigen Fassung umgesetzt. Das Ergebnis war eine Katastrophe. Nehmen Sie sich bitte fünf bis zehn Minuten Zeit, um eine kurze Geschichte dieser Katastrophe zu schreiben.“ Anschließend werden die Katastrophenszenarien zusammengetragen und fließen in eine erneute Bewertung des Projekts ein. /5/

Warum man diesen Tipp in der Praxis oft nicht anwenden kann

Gründe dafür gibt’s genug. Kahnemans Beispiel stammte aus einem selbstorganisierten Team: Eine Gruppe, die sich frei entscheiden konnte, ob und was sie tun wollte. Aber in der Realität sind wir oft – zumindest teilweise – fremdbestimmt:
    • Wir werden verfolgt vom Fluch des Zwangs zum positiven Denken. Realistische Einschätzungen werden schnell in die Ecke der Miesmacherei gestellt. Der ideologische Mainstream manipuliert uns.
    • Wir müssen einen Auftrag kriegen. Die Ausschreibung aber gewinnt der billigste Anbieter, nicht der realistischste. Also müssen wir, wollen wir nicht untergehen, in den Chor der falschen Optimisten einstimmen. Und darauf hoffen, für die unvermeidliche Verzögerung im Projekt einen anderen als Sündenbock zu finden.
    • Politiker wollen ihren Parlamenten ein Projekt verkaufen. Also werden Kosten und Zeiten runtergerechnet, bis das Excelsheet sich rot färbt vor Scham.
      Wir stoßen also wieder einmal auf das Thema „Manipulation und der Schutz davor“. Das Thema hatten wir schon einmal. /6/ Wir werden es weiter verfolgen.

      Anmerkungen

      • /1/ Daniel Kahneman: Schnelles Denken, langsames Denken. Siedler Verlag, 2012, ISBN 978-3-88680-886-1
      • /2/ Seite 303.
      • /3/ Seite 306.
      • /4/ Seite 310 f. Unnötig zu sagen: In unseren Teams würde es oft ausreichen, die eigenen Projekterfahrungen aus der Vergangenheit ein wenig systematisch auszuwerten. Dann hätte man schon eine sehr valide Referenzklasse. Im Beispiel von Kahneman oder beim Bau des Berliner Flughafens wäre die Referenzklassenmethode aufwendiger, weil man fremde Projektgruppen oder Unternehmen befragen muss.
      • /5/ Seite 326 f.
      • /6/ James Lee: Ein konstruktives Nein, Teamworkblog, erschienen am 03. September 2012, abrufbar unter http://www.teamworkblog.de/2012/09/ein-konstruktives-nein_3.html 

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