Die Digitale Transformation braucht Tempo. Also auch Konversation in Ruhe statt nur hektische Meetings

„Gesprächsrunde“ (Quelle: siehe unten)

Mir sind in letzter Zeit zwei Trends aufgefallen, die auf den ersten Blick nichts miteinander zu tun haben. Zum einen gibt es vermehrt Beiträge zur Meetingkultur, vor allem auf Online-Konferenzen bezogen. Zum anderen taucht das Thema „Widerstand der Mitarbeiter gegen Changeprojekte“ wieder einmal stärker auf. Die beiden Phänomene sind gar nicht so unterschiedlich. Ihnen gemeinsam ist die Unzufriedenheit mit unproduktiven Vorgehensweisen, mangelndem Tempo, Stockungen in Prozessen und Projekten. Kurz, beide adressieren verschiedene Aspekte des Gefühls „wir sind im Hamsterrad, und es geht wieder einmal nichts voran“.

Um diese beiden Trends geht es in diesem Artikel. Und eine Einladung zu einem Event „Impuls in der Mittagspause“, in dem Stephanie Borgert eine konkrete Alternative vorstellt.

Zeitfresser Meetings

Dazu hat Jessica Turner Ende 2024 ein interessantes Buch veröffentlicht „Online-Meetings mit Fokus und Mehrwert“ (alle Quellen unten). Der Titel deutet schon an, dass viele Meetings Fokus und Mehrwert vermissen lassen. Jessica nennt Zahlen: Eine „Studie der Harvard Business Review … (2017) kommt zu dem Schluss, dass Meetings – egal, ob online oder vor Ort – in den vergangenen Jahren an Länge und Häufigkeit zugenommen haben, so dass Führungskräfte durchschnittlich fast 23 h pro Woche in Meetings verbringen. Im Vergleich dazu waren es in den 1960er Jahren weniger als 10 h.“ (S. 44) Das heißt, unterm Strich sind wir (oder vor allem Führungskräfte) in den letzten 60 Jahren unproduktiver geworden. Das sind Daten, die in fast keiner Organisation, die ich kenne, überhaupt einmal erhoben werden. (Dafür ist keine Zeit, weil wir ja in



Meetings sitzen.)

People engaged in a conversation (Quelle: Maciej Prograt)

Und Jessica fügt Ergebnisse aus ihrem eigenen Netzwerk dazu, die die zeitliche Belastung nach Kategorien von Meetings aufgliedern. Dabei zeigt sich, dass vor allem Meetings der Synchronisation, Koordination und der hierarchischen Kontrolle das Zeitbudget belasten, während produktive Meetings wie Workshops – bei denen Ergebnisse erarbeitet werden – nur geringe Zeitkontingente ausmachen. (S. 45)

Das ist der eine Aspekt der Unzufriedenheit von Mitarbeiter:innen wie von Führungskräften, und dazu liefert das Buch eine Fülle von Erfahrungen und Ratschlägen.

Das mangelnde Mindset der Mitarbeiter

Das zweite Thema, das breit behandelt wird, ist der Widerstand der Mitarbeiter gegen Projekte. Wenn es um agile Projekte geht, ist auch das „Agile Mindset“ der Beschäftigten beliebt bzw. die Beschwerden über den Mangel an einem solchen. Häufig kleidet sich die Klage über die Mitarbeiter in beraterliche Tipps, wie der Widerspenstigen Zähmung zu geschehen habe. Über den Grund dafür weiter unten.

Ich möchte mich auf ein Beispiel konzentrieren, und zwar ein Online-Paper von Kraus&Partner, „Transformation Experts“ (unten in den Quellen stehen noch andere Beispiele). Dazu distanziere ich mich zu Beginn von mir selbst: Eine Kritik an Beraterkollegen hat immer etwas Denunziatorisches. Meine Kritik ist aber nicht vernichtend gemeint, sondern ergänzend: „Eure Ratschläge sind alle nützlich, aber sie blenden einen Aspekt aus, und auf diese Lücke möchte ich hinweisen. Nicht mehr.“

Aber auch nicht weniger. Der Autor von Kraus&Partner formuliert zu Beginn: „Veränderungsprozesse erfordern häufig, dass Mitarbeitende Privilegien und alte Gewohnheiten aufgeben“ (Hervorhebung von WS). Und formuliert vier Grundsätze im Umgang mit Widerstand:

1. Ohne Widerstand keine Veränderung.
2. Widerstand als „verschlüsselte Botschaft“
3. Ignorierter Widerstand bremst den Wandel
4. Widerstand als Weckruf.

Punkt 2 will ich etwas ausführlicher darstellen: „Widerstand ist selten grundlos – oft steckt eine ‚verschlüsselte Botschaft‘ dahinter, die es zu entschlüsseln gilt. Ängste vor Arbeitsplatzverlust, Unsicherheiten in Bezug auf neue Technologien oder Zweifel an der Umsetzungskraft sind nur einige der Emotionen, die Mitarbeitende empfinden können. Diese emotionalen Gründe sind oft der Kern des Widerstands und sollten als solcher ernst genommen werden.“

Dieser Punkt entwertet weitgehend das, was im obigen Satz gesagt wurde. Wenn es stimmt, dass Mitarbeiter:innen „Privilegien“ aufgeben müssen (vielleicht sogar der Arbeitsplatz), dann müsste doch die erste Frage sein: Stimmt das oder stimmt das nicht? Ist der Arbeitsplatz gefährdet oder nicht? (siehe unten Anmerkung /1/)

Zweite Anmerkung: Warum muss ich überhaupt etwas „entschlüsseln“? Ich kann doch die Leute fragen. Oder sie aktiv beteiligen.

Der 5. Grundsatz für den Umgang mit Widerstand: Beteiligt die Betroffenen!

Und zwar von Anfang an: Bezieht die Gesichtspunkte der Betroffenen in die Zielfindung eines Transformationsprojekts mit ein!

Die Erzählung vom Widerstand der Mitarbeiter, den sie den Änderungsprojekten angeblich entgegensetzen, hat ja zur Voraussetzung, dass das Projekt in seinen wesentlichen Inhalten schon feststeht. Wider-Stand richtet sich ja gegen einen Stand, also etwas, das fest-steht und zu Fall gebracht werden soll. Und dann kommen die Mitarbeiter, entwickeln „Emotionen“ und machen nicht mit. Es ist ein Bild aus der traditionellen Familie: die Eltern bestimmen, wohin der Wochenendausflug geht, und die Kinder maulen.

Aber Mitarbeiter sind keine Kinder, die mit den eigenen Emotionen noch nicht umzugehen wissen. Warum müssen Ziele immer von der obersten Hierarchieebene beschlossen werden, ohne die Betroffenen (und ihre Prozesskenntnisse!) einzubeziehen und dann hinterher den Widerstand auszutricksen? Warum sie nicht als mündige Personen behandeln, auf die Risiken der ins Auge gefassten Veränderungen ansprechen und sie zur Lösungsfindung einladen? Zu gewagt, zu riskant, zu modern? Oder das „Kapital“ der Führungskräfte gefährdend, so dass diese auch auf einmal „Emotionen“ bekommen?

Das Problem dabei ist: Wir wissen nicht, wie man so etwas macht. Wenn die Ziele eines Projekts einmal definiert sind, gibt es Super-Vorgehensweisen wie Scrum. Aber die Stufe davor, wie wir zu den Zielen kommen, wird geflissentlich ausgeblendet. Deshalb verfügen wir auch über keine erprobten Frameworks, wie wir Ziele definieren können für Projekte, die keine Top-Down-Projekte sein sollen. (Auch so eine Ratschlagsinflation zurzeit, „wie ich eine Digitalisierungsstrategie für meine Verwaltung aufstelle“.)

Ein neues Gefäß für Kommunikation wird gebraucht

Wenn wir Tempo wollen in unseren Projekten – und Tempo bei der Digitalisierung ist dringend nötig -, dann ist es sinnvoll, sich um den „Widerstand“ zu kümmern, der unsere Projekte langsam macht. Aber es geht nicht nur um den „Widerstand“ der Mitarbeiter, die Angst vor der Entwertung ihres „Kapitals“ an Expertise haben. Sondern auch um den „Widerstand“ der Führungskräfte, die auch Angst vor dem Neuen haben und die Transparenz scheuen. Das Rezept: „haltet bloß die Füße still, liebe Bürger, wir regeln die Probleme schon für euch!“ ist ja aus der Politik hinlänglich bekannt (und seine Folgen werden auch langsam sichtbar).

Das ist in allererster Linie eine Herausforderung für das Miteinander-Reden. Wir brauchen eine Form der Kommunikation, die sich von unseren üblichen Meetings (wie von Jessica Turner beschrieben) unterscheidet. Und für die auch Jessicas Forderung nach „Fokus und Mehrwert“ nicht mehr zutrifft. Es wäre eine Form, die sie zu ihrer Liste der Meetingformen hinzufügen könnte.

Für diese neuen Gefäße gibt es bislang keine Ratgeberflut. Eine der wenigen Kolleg:innen, die neue Wege erkunden, ist die Autorin Stephanie Borgert. Sie hat kürzlich ein Buch geschrieben „Gemeinsam denken, wirksam verändern“ und schreibt dazu: „Tiefer Wandel im Unternehmen erfordert grundlegende Veränderungen am System – neue Verabredungen über die Art und Weise der Zusammenarbeit. Diese lassen sich jedoch nicht einfach verordnen, sondern am wirksamsten gemeinsam erarbeiten… Was es dazu braucht: einen Diskurs, der jenseits des üblichen Meinungsschlagabtauschs zu echter Sinnsetzung führt.“

Was ist das Neue am praktischen Diskurs, wie sie ihn auch bezeichnet: „Im praktischen Diskurs hetzen die Beteiligten nicht durch eine Agenda, um dann mit möglichst vielen To-doss auf einer Maßnahmenliste hinauszugehen. Im Gegenteil, es wird ein Raum geschaffen, in dem alle eingeladen sind, vom abstrakten Sprechen ins konkrete zu wechseln, vom schnellen ins langsame, vom Überzeugen ins Verstehen, vom Standpunkt verteidigen ins Loslassen. (…) Gemeinsam zu denken bedeutet, zu einer Meinung auch die Grundannahmen, Überzeugungen und Glaubenssätze mitzuliefern und all das zur Überprüfung zu stellen.“ (Seite 124)

Dieses Konzept möchten wir uns von Stephanie vorstellen lassen. Dazu haben wir von Common Sense Team ein Event angelegt, das am Dienstag 25. Februar 2025 in einem Zoom-Meeting stattfindet. Das Event ist kostenlos, aber eine Anmeldung erforderlich. Den Link auf Eventbrite findet ihr hier.

Anmerkungen

/1/ Ich benutze häufig die Nomenklatur verschiedener „Kapitalformen“ von Pierre Bourdieu, weil ich sie besonders anschaulich finde. Demnach kann ein Mensch über finanzielles Kapital verfügen, aber auch über Beziehungskapital, symbolisches Kapital und weitere.
In Transformationsprojekten verändern sich regelmäßig Zuständigkeiten und Rollen (Aufbauorganisation) wie auch Tätigkeiten und Prozesse (Abläufe). Das bewirkt (fast) immer Änderungen in der Verteilung des Kapitals in einer Organisation, vor allem des symbolischen Kapitals (und in der Folge bisweilen auch des realen, also finanziellen Kapitals). Jeder Mensch hat ein „Kapitalvermögen“ in Form seiner formellen Stellung in der Organisation (Entscheidungs- und Befehlsmacht) und seiner Expertisen und Skills.
Gerade in Verwaltungen, also in hierarchischen Expertenorganisationen, sind beide Vermögensformen extrem wichtig. Jetzt kommt das Projekt „Digitale Transformation“. Sofort wird ein Teil des Expertisekapitals der Mitarbeiter entwertet – verschiedene Arten von Expertise in verschiedenem Ausmaß. Wie man etwas macht, wie das Formular aussieht, wie die Kontaktaufnahme durch Bürger aussieht, wie man eine Beschlussvorlage schreibt – alles Schnee von gestern. Umgekehrt wird Wissenskapital aufgewertet: wie man ein KI-Tool verwendet, um sich erstmal einen Berichtsentwurf schreiben zu lassen – wer das schon mal gemacht hat, steht plötzlich gut da. Vielleicht besser als der Vorgesetzte, der 20 Jahre älter ist.
Mit Verlaub, liebe Transformation Experts, die Ängste vor Kapitalverlusten sind keine „emotionalen Gründe“ – das sind reale Gründe. Es geht um Besitz, um Vermögen – und eine Transformation bedroht Besitz. „Privilegien“ nennen das Kraus&Partner, was schon eine Abwertung darstellt, denn Privilegien sind ein ungerechtfertigter Vorteil. Aber die Expertise eines Sachbearbeiters, der lange Jahre in der Verwaltung arbeitet und einen Schatz an Wissen aufgehäuft hat, ist nichts, was er sich nicht verdient hätte. Oder gar der Arbeitsplatz selbst – ein „Privileg“?

Quellen und weitere Literatur

Stephanie Borgert: Gemeinsam denken, wirksam verändern. Organisationaler Diskurs als Schlüssel zum Change, Vahlen, 2024, 200 Seiten, 24,90 €, ISBN Print: 978-3-8006-7295-0

Eine sehr gute Rezension von Peter Bauer findet ihr im Blog des Forums Agile Verwaltung e.V.: https://agile-verwaltung.org/2024/06/27/rezension-gemeinsam-denken-wirksam-verandern-von-stephanie-borgert/

Jessica Turner: Online-Meetings mit Fokus und Mehrwert: Schluss mit Kalender-Tetris – wie virtuelle Besprechungen effizienter werden, Springer Gabler, 2024. ISBN 978-3-662-69048-2 (Print), 213 Seiten

Kraus & Partner: Die 4 Grundsätze des Widerstandes (Change)

Ganz ähnlich: Dardo Consulting: 10 Tipps für den Übergang mit Widerstand in Change-Prozessen

Quelle von Bild 1: Wikimedia Commons, Heinrich-Böll-Stiftung Gesprächsrunde (14770082996) (2).jpg|Gesprächsrunde