Ein neuer Kunde ruft an. Die Aufgabe hört sich interessant an. Aber Großkonzern! Ist immer schwierig. Welche Punkte sollte ein (externer) Scrum Master vorab klären, damit die Aufgabe Spaß macht? Dazu einige Ideen.
Reminder: Warum funktioniert Scrum?
Kürzlich habe ich ein Buch aus dem Jahr 1996 über Produktentwicklung gefunden./1, S. 8-17/ Dort werden sechs häufige Probleme aufgelistet, die guten Produkten im Wege stehen:
- Die Firma verstehen die Kundenwünsche nicht.
- Fehler werden zu spät im Entwicklungsprozess gefunden.
- Das Management stört die Arbeit.
- Zu viele Projekte gleichzeitig.
- Mitarbeiter brennen aus.
- Schlechte Kommunikation.
Kommt das jemandem bekannt vor? Scrum funktioniert, weil wir solche Punkte angehen, nicht weil wir den Scrum Guide einhalten. Vielleicht geht das nur in kleinen Firmen? Jeff Sutherland hat immer wieder mit großen Unternehmen gearbeitet. Es geht also auch dort. In der Literatur sind viele Beispiele dokumentiert.
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| Mit einem Foto von krakenimages auf Unsplash |
Wann rechnet sich ein externer Scrum Master?
Die Wirksamkeit einer Organisation ist das Produkt aus der Auswahl der richtigen Projekte, an der Arbeit an den richtigen Features in einem Projekt und aus der Prozesseffizienz mit der geliefert wird. Gute Führungskräfte priorisieren immer wieder die Liste der Ideen, weil es zu leicht ist, sich zu verzetteln. Gute Product Owner ziehen immer erst die Features vor, die einen großen Nutzen für den Kunden haben. Gute Scrum Master erhöhen die Effzienz, mit der ein Team liefert.
Ein externe Scrum Master muss an allen drei Faktoren arbeiten:
- Welche Themen gehen wir an? Wie können wir uns fokussieren?
- Wie erkennen wir, welche Features richtig nützlich sind? Wie bekommen wir häufig Feedback?
- Wie verbessern wir den Fluss der Arbeit? Wir finden wir Hindernisse und bauen sie ab?
Damit die Rolle eine Scrum Masters nicht in Frage gestellt wird, muss er/sie das 2-3fache seiner Kosten einspielen. Nehmen wir Kosten von 50.000 an. Was muss passieren, dass die Organisation 100-150 Tausend Euro einspart oder zusätzlich verdient? Welche Abläufe und Strukturen müssen sich dazu ändern? Wo springen Kunden ab? Wie viel Gewinn machen wir mit einem neuen Produkt? Wo können wir zusätzliche Kosten vermeiden, die keinen Nutzen bringen?
Welches Mandat hat der Scrum Master?
Ein Scrum Master soll nicht Scrum machen. Er soll dem Unternehmen helfen, besser zu werden. Scrum ist ein guter Einstieg. Aber die typischen Baustellen in den Unternehmen müssen angegangen werden. Darf der Scrum Master das? Ein guter Scrum Master holt sich dazu das Mandat der Geschäftsführung, der anderen Führungskräfte und der Teammitglieder ab.
Wie arbeiten Scrum Master und die anderen dazu zusammen? Gibt es eine monatliche Durchsicht der Zahlen? Wie werden Hindernisse eskaliert? Darf der Scrum Master verhindern, dass ständig Leute vom Projekt abgezogen werden?
Was ist vorher zu klären?
Es gibt also einige Punkte, die vor Arbeitsantritt zu klären sind. Und wenn diese Punkte nicht geklärt sind, sollte der Scrum Master auch nicht anfangen. Hier sind ein paar Ideen:
- Wir haben uns auf Kriterien geeinigt, um Verbesserungen zu erkennen. Es werden Kriterien vereinbart, wann die Zusammenarbeit abgebrochen wird.
- Es gibt klare Regeln und Strukturen für die Zusammenarbeit zwischen Scrum Master und GF bzw. den anderen Führungskräften.
- Der Scrum Master hat Arbeitsmitteln (Rechner, Zugänge zu den Systemen, Telefon)
- Die Teams bekommen Teamräume.
- Die GF informiert alle Betroffenen vorab, dass ein neue Scrum Master kommt und was seine Aufgaben sind.
Anmerkungen
- /1/ siehe Dimancescu, Dan ; Dwenger, Kemp: World-class New Product Development : Benchmarking Best Practices of Agile Manufacturers. New York: Amacom, 1996.
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