Du suchst Antworten auf Deine beruflichen Fragen rund um agiles Arbeiten? Du suchst Impulse zu einer eigenen Entscheidungsfindung im Berufsumfeld? Du hast im Job eine harte Nuss zu knacken und möchtest Ansatzpunkte erhalten?
Hier findest Du all das, in vertraulicher Runde, im offenen Gespräch, in unseren Joint-Venture-Lean-Coffee-Gruppen (sowas geht nur im Deutschen...):
https://www.xing.com/communities/groups/lean-coffee-frankfurt-am-main-99d1-1139176/about
https://www.xing.com/communities/groups/lean-coffee-karlsruhe-99d1-1139173/about
Wertorientierung und bitte ein PO mit Verständnis
Fragen, fragen, fragen
Wie generieren wir Wert? Was ist überhaupt der Wert für den Kunden? Wie nähern wir uns dem ganzen? Es geht in unserer Diskussion um ein Team mit einem PO, der sich schwer damit tut, etwas zu liefern. Ein Silberrücken in unserem Lean Coffee wirbt dafür, dass wir alle mehr Fragen stellen. Im Planning könnte man beispielsweise fragen, ob es ein "lustiges Planning" sei. (Wir alle kennen die Mammutveranstaltungen, manchmal noch Planning I, Planning II, Refinement und so weiter; niemand hat Lust darauf, viele denken an die Codezeilen, die sie in dieser Zeit doch angeblich sinnvollerweise produzieren könnten.) Auf diese Frage würde man vermutlich ein "Nö" bekommen und den Eindruck der Teammitglieder, dass es sich eher um Mikromanagement handele.
Wertorientierung und mehr Spaß statt Mikromanagement-Planning
Daraufhin könne man gemeinsam mit dem PO versuchen, eine explizit wertorientierte Story zu erstellen [dies setzt natürlich voraus, dass man weiß, worin der Wert für den Kunden liegt - die Red.]. Anschließend fragt man, ob es einen Unterschied zu der bisherigen Vorgehensweise gemacht habe. man könnte vereinbaren, das nächste Mal zwei wertorientierte Storys zu erstellen. Wenn ein Team Spaß an seiner Arbeit bekommt oder hat, ist dies ein Hinweis dafür, dass das Team eine bessere Lösung finden wird als die marginale Verbesserung, die ein IT-Mikromanagement herbeizuführen in der Lage wäre. Wenn das Team nun so schön in Schwung ist, mit Spaß bei der Arbeit, kann man weiterfragen: "Woher wissen wir, dass der Kunde das, was wir herstellen, mag? Was wissen wir über den Kunden?" (Braucht er Produke oder Services?)
Nutzbarkeit von Mikromanagement und Überforderung des PO
Jemand stellt die Frage in den Raum, ob der PO vielleicht Schwierigkeiten mit der Vorgehensweise habe und ob es nicht möglich sei, dass sogar die negativen Seiten des Mikromanagements nutzbar sein könnten, wenn das Team selbst in die beschriebene Denkweise hineinkommt und anfängt, immer passendere Fragen zu stellen.
Im Laufe der weiteren Gruppenanalyse kommt heraus, dass der PO, der sich in Thema, Produkt und Firma relativ gut auskennt, keine Kapazität hat, überfordert ist. Dessen Tendenz: "Ich guck' auch nicht so genau hin..." Die Gruppe ist sich einig, dass die Aufgabe des PO geklärt werden müsse. Es müsse beantwortet werden, wozu etwas getan werde, für wen es getan werde, wie dieser Nutzen daraus ziehen könne, und so weiter.
Für wen arbeite ich eigentlich, und was braucht diese Person heute?
Dann werde darüber nachgedacht und mit einiger Sicherheit nach einer Weile festgestellt, dass man sich schon lange nicht mehr gefragt habe, was der Kunde eigentlich brauche. Nicht selten würde man sogar feststellen, dass sich die Kundenbedürfnisse "unbemerkt" [Ausdruck der Red.] geändert hätten und er einen geänderten Bedarf habe. Solche Fragen müssten also viel öfter immer wieder gestelt werden. Jemand gibt den Tipp, dass man fünfmal "weshalb/Wozu" fragen solle, es geht darum, Fragen im agilen Kontext zu stellen, damit Aufmerksamkeit jeweils (wieder) dahin gelenkt wird, wo sie hingehört.
Mit Fragen bis auf den Grund bohren
"Woher weißt du, dass dein Arbeitssystem funktioniert? Was hindert dich daran, irgendetwas auszuprobieren?" Jemand gibt den Impuls, welche Fragen man stellen müsse, damit jemand merkt, dass er/sie "auf dem falschen Dampfer" sei. (Wir hören bereits die Aufschreie, aber dies war keineswegs diktatorisch gemeint oder als Weisheit des allwissenden Coaches/Beraters.)
Ein Gast hat die Frage parat: "Wieso machst du das eigentlich, ist das, was herauskommt, das, was du haben willst?"
Von der richtigen Formulierung von Fragen
Jemand warnt, dass das Warum an die Prozesse zu stellen sei, nicht an Personen, da ein "Warum" sofort zu Selbstverteidigung einlädt. Als beinahe witzige Rekursion hören wir einen anderen Silberrücken aus der Runde: "Warum stellst du, X, uns so eine komische Frage?" Der Themengeber lacht, dieses Thema sei eine Einladung, ihn zu unterstützen und komische Fragen zu stellen.
"Welche Frage würde unser Nachfolger stellen?" könnte man einen scheidenden Chef fragen. Zwei aus der Diskussionsrunde erwähnen das Buch "The coaching habit" (siehe Literaturhinweise). Einer empfiehlt die Frage, zu fragen, was passiert, wenn ein Team die eigenen Regeln (sowohl technisch als auch sozial) nicht einhält, woraufhin ein anderer zu der Frage geleitet wird: "Was passiert, wenn wir was weglassen (als Vereinfachung)?" Beim nächsten Mal in einem Team können wir alle hoffentlich mehr fragen.
Beste Starthilfe für einen Anfänger-PO
Erst das Dringlichste und eins nach dem anderen
"Wo brennt der Kittel am meisten?" (gemeint: für die Person, aber auch im Team) Diese Frage wird von einigen als Eröffnung genommen. Wenn die Antworten der einzelnen Personen deckungsgleich sind, kann sogleich daran gearbeitet werden, wenn nicht, sollte man ins Gespräch gehen. Wichtig ist (wie bei einem MVP, nicht alles auf einmal, sondern) eins nach dem anderen anzugehen. Wenn man sich dann nicht einig darüber ist, was das Wichtigste ist, kann die gedankliche Übung mit der Wasserlinie eingesetzt werden: Ist das Thema weit unter der Wasserlinie oder noch oberhalb? Anschließend ist meist allen klar, was zuerst bearbeitet werden sollte.
Gordischen Knoten lösen
Jemand beschreibt eine üble Situation: Es gibt keine Klarheit, keine Transparenz, keinen Kontakt zum Endkunden, das Team weiß nicht, was dieser will, die Anforderungen sind unklar, die Zusammenarbeit funktioniert nicht (der PO ist beispielsweise allein für Anforderungen zuständig, es gibt keine Sicht auf die Rolle "Experte/Expertin"), das Backlog läuft über...
Ein Gast beschreibt dies als "gordischen Knoten lösen, den die Firma über Jahre aufgebaut hat".
Ein Überblick über Kunde, Produkt, Kundennutzen daraus und Umfeld
Man könne fragen, was ausgeliefert wird, ob jemand ein überblickshaftes Bild darüber hat. "Was weißt du über den Kunden, warum liebt der unsere Produkte? Wie lange dauert es, eine Zeile code auszuliefern?" (Es könnte z. B. aufgrund von schlecht aufgesetzten Tests ewig dauern). Prozesse sollen schnell und vernünftig laufen, der Teamcoach sollte das Team darauf vorbereiten, dass es jeden Tag damit genervt werden wird, dass Verbesserungen angestoßen werden. Es ist zweckdienlich, sich hierfür ein Mandat zu holen.
Woher weißt du, dass das Produkt geil ist?
Der PO erzählt am besten etwas über den Kunden, den Lieferprozess, und man kann nachfragen (O-Ton eines Teilnehmers): "Woher weißt du, dass das Produkt geil ist?" (Hier sind wir wieder beim Thema der tiefergehenden Fragen.) Rein mechanische Fragen sind diejenigen nach den Kunden des PO, dem Weg zu ihnen, der Vorgehensweise, über die das Team Themen aus dem Backlog herausbekommt (abarbeiten, niederpriorisieren, nachfragen, ob obsolet...)
Einfach und kompliziert
Der Themengeber ärgert sich über eine just ausprobierte Banking-App mit einer Zweifaktor-Authentifiziertung in einem hochkomplizierten Verfahren, und er fragt sich, warum immer so kompliziert, obwohl das doch einfacher ginge.
Nicht gut, nur (im besten Fall) gut gemeint
Ein Gast gibt den Kommentar ab, dass manche Verfahren nicht gut, sondern nur gut gemeint seien, was sich dann durch geschicktes Nachfragen nach dem Nutzen herauskristallisieren kann. Ein anderer Gast: "Die Mitarbeitenden der Verwaltung haben sich an die unendlich quälenden langen Prozesse der Verwaltung gewöhnt..." Die Runde konstatiert, dass bei Prozessen immer angebaut werde, die Dringlichkeit eines regelmäßigen "Ausmistens" aber fehle.
Prozesse ausmisten mit den richtigen Führungskräften
Jemand zitiert Jeff Bezos, der sicherlich gesagt hätte, dass der betreffende Prozess "nicht ok" sei. Insgesamt fehlten Führungskräfte, die den Umbau unterstützten. Fraglich ist, wie dieses (unbeliebte) Thema vermittelt werden kann. Man sollte z. B. jeden Tag etwas kleines verbessern, "... es gibt kein System, das uns daran erinnert." Standardausrede: "Wenn’s mal wieder ruhiger wird, kümmern wir uns darum."
Zurück zum Ursprung: Wozu tun wir das hier?
Impulse aus der Diskussionsrunde: "Beharren ist einfacher als Hinterfragen und Umbau", "die Dringlichkeit hindert uns immer", "einzelne Verbesserungen machen alles noch blöder", "wir müssen zum Ursprung zurückgehen und fragen: Was wollen wir? Wozu tun wir das eigentlich? Welches Ziel steckt dahinter?"
Als schönes Schlusswort rät uns ein Silberrücken, man müsse den "Verbesserungsmuskel trainieren".
Themenüberblick
Literaturtipps
Columbo: Ach, eine Frage hätte ich noch… https://t2informatik.de/blog/columbo-ach-eine-frage-haette-ich-noch/
https://www.teamworkblog.de/2021/09/wie-starte-ich-ganz-konkret-mit-einem.html
Podcastfolgen "Lage der Nation": Teil 1 https://lagedernation.org/podcast/ldn301-keine-weiteren-fragen-digitalisierung-der-deutschen-verwaltung-teil-1/, Teil 2: https://lagedernation.org/podcast/ldn302-baustellen-loesungen-digitalisierung-der-deutschen-verwaltung-teil-2/
Coaching-Kata https://www.osiander.de/shop/home/artikeldetails/A1030475042?ProvID=11021865
https://www.romanpichler.com/tools/product-vision-board/
Produktvision: https://www.linkedin.com/pulse/product-goals-jan-fischbach/
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