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Lean Coffee Karlsruhe/Frankfurt, Nachschau zum Termin 72

Von der Sprache des Gegenübers bis zu skalierten Problemen, von idiografischer Systemmodellierung und Kosten für gezeigtes Verhalten: Bei uns kommen alle möglichen Themen zur Sprache. Bring uns doch einmal Deine Themen und Fragen mit! Du kannst Dich gerne in einer unserer Gruppen anmelden, um immer als Erste/r über alle Umtriebe unseres Lean Coffee Joint Ventures informiert zu sein:

https://www.xing.com/communities/groups/lean-coffee-frankfurt-am-main-99d1-1139176/about


https://www.xing.com/communities/groups/lean-coffee-karlsruhe-99d1-1139173/about


Wie kann Skalierung gelingen, ohne dass Agilität flöten geht?

Transparente Abhängigkeiten, transparente Business-Herausforderungen

Als erste Idee wird genannt, dass die Teams in ihrer Gesamtheit erfasst werden und deren Abhängigkeiten untereinander sichtbar gemacht (und am besten aufgelöst) werden müssten. Jemand wirft ein, dass ein skaliertes Modell, wie allgemein bekannt, im Unternehmen Spotify erdacht wurde und dass tausend Personen damit arbeiteten.
Skalierte Agilität, so ein anderer genannter Aspekt, macht Abhängigkeiten überhaupt erst einmal transparent. Das Framework sehe vor, dass beispielsweise Value Streams definiert und Release Trains danach ausgerichtet werden. In PI-Plannings müsse von oberster Ebene offen über den Business-Kontext gesprochen werden, in dem sich das Unternehmen befinde ("Wir als Unternehmen haben folgende Herausforderungen:..."). Einzelne Gäste kennen sogar Unternehmen, die mit skalierter Agilität Erfolg hatten. Namen werden nicht genannt.

Agilität in welchem Bereich?

Ein Teilnehmer macht darauf aufmerksam, dass Agilität in unterschiedlichen Bereichen vorhanden sein könne: Reaktionen auf den Markt, Kreativität, die Erschaffung von Wert. Er fragt danach, welche Agilität man skalieren wolle. (Antwort aus den Reihen: jegliche, bei Scrum darf man sich auch nicht einzelne Baustene herauspicken, wenn man damit Erfolg haben möchte, alle Bausteine sind integraler Bestandteil eines Rahmenwerks und bauen aufeinander auf bzw. bedingen sich gegenseitig).

Big bang erzeugt Schluckauf

Viele Firmen begingen den Fehler, führt der Gast weiter aus, mit der Gesamtheit der Teams als "big bang" zu beginnen (dieser Aussage steht der Einwand gegenüber, was man denn aber mit den anderen x Personen, die ebenfalls bereits für eine Initiative abgestellt wurden, tun soll, wenn man Teams sukzessive aufbauen wolle). Die Unternehmen sammeln auf diese Weise nicht mit zunächst nur einem Team oder ganz wenigen Teams Erfahrung und können diese dann für die weitere Skalierung nutzen, sondern führen alle Teams auf einmal ein.

Skalierung der Probleme ... und ein gelungenes Skalierungs-Beispiel aus der Praxis

Problem hierbei: Sobald Teams skaliert werden, wird auch beispielsweise deren noch bestehende Intransparenz mit skaliert. Es muss im nächsten Schritt untersucht und sichtbar gemacht werden, in welchen Bereichen die Intransparenzen bestehen.
Jemand bringt uns ein Beispiel mit: Zwei Unternehmen fusionieren, das eine jung und modern, das andere klassisch. Das moderne Unternehmen wuchs organisch. Gestartet als ein Team mit sechs Personen und größer geworden, fragte es sich beizeiten, was ihm wichtig sei. Obwohl Regularien von außen berücksichtigt werden mussten, so sollten doch Entscheidungen weiterhin in den Teams getroffen werden. Die Entkopplung von strategischen Aufgaben (z. B.: "Wo generieren wir [den meisten] Wert?", behandelt im PI-Planning) und der Entscheidung über die Umsetzung in den Teams, das "wie?", gelang. Die wesentliche Frage lautet, auf welcher Ebene Entscheidungen im Unternehmen getroffen werden. Möglicher Ansatz: Ein Team startet bei Kleinigkeiten und untersucht diese. Wenn etwas während der Arbeit nicht funktioniert, nicht im Team gelöst werden kann, wird diese Information ins Unternehmen getragen, auf andere Ebenen des Unternehmens gehoben.

Jemand fragen, der/die sich (mit der Arbeit) auskennt

Jemand ergänzt, dass es sich als sinnvoll erwiesen habe, Entscheidungen dort zu treffen, wo die Arbeit stattfindet. (Wir erinnern uns: Dies war bereits beim Toyota-Produktionssystem so, wo jeder Bandmitarbeiter dazu befugt war, bei auftretenden Fehlern die Reißleine der Produktionsstraße zu ziehen. Leider wird dieses wertvolle Wissen offenbar immer wieder verdrängt - die Red.) Eine Gästin fügt hinzu, dass es, sobald viele Hierarchiestufen im Unternehmen vorhanden wären, "fies" würde.

Zusammenführung von zwei Welten impliziert: Es gibt auch eine andere als meine Welt

Am Rande wird noch ein weiteres Thema gestreift: Unbedingt zu beachten ist bei der Zusammenführung von zwei Welten inklusive Skalierung auch, dass es sich eben um zwei Welten handelt, nicht nur um die eigene, zu der man selbst gehört. Anders gesagt: Es wird auch der bequeme Stuhl unter dem eigenen Hintern weggezogen, dass man zwangsläufig zu derjenigen Welt gehört, die alleinig auf dem "richtigen" Weg ist. Häufig würden Themen auf andere projiziert, die aber selbst ebenso eigenständig agieren und entscheiden möchten wie man selbst, bemerkt jemand (Stichwort Theory x and y, siehe Literaturliste). Es könnte auch einen Grund haben, warum sich bestimmte Arbeitsweisen in einem Unternehmen durchgesetzt haben, und es lohnt sich sicher, als erstes nach den Gründen dafür zu fragen, bevor man anderen einen Hut überstülpt, der ihnen womöglich nicht passt. Coaching-bewanderte Scrum Master bzw. Agile Coaches sind sich dessen bewusst, aber es reicht auch schon ein wenig Empathie, um diesen Punkt nachvollziehen zu können.

Noch ein Beispiel aus der Praxis: Erfolg (u. a.) durch die richtigen Besetzungen

Ein Teilnehmer zeigt uns in den letzten fünf Minuten der Veranstaltung, nachdem schon einige vorzeitig gehen mussten, verabredungsgemäß noch ein paar Folien eines fast zehn Jahre zurückliegenden Konzern-Projektes, in dem er damals mitarbeitete und in dem Agilität skaliert wurde (Anzahl der mitwirkenden Personen im dreistelligen Bereich). Auf die Frage, auf welche Faktoren der Gast den (relativen) Erfolg des Projektes (das aber natürlich z. B. das initial gesetzte Budget überschritt) zurückführe, antwortete er sofort: "Die Projektmannschaft!" Die Personen seien engagiert gewesen (statt regulären 36h teils 55h die Woche), hätten auf die beschriebene Art und Weise arbeiten wollen und seien in ihren Bereichen überdies sehr gut gewesen. Die relevanten Positionen in diesem Projekt wurden übrigens mit Internen besetzt. Leider reichte die Zeit dafür icht mehr aus, um zu erörtern, auf weche Weise sich in diesem Fall die Aufgaben und die ausführenden Personen fanden (oder ob sie von Dritten "gefunden wurden" und zufällig hervorragend zusammenpassten).


Wünsche für Spezialabend-Themen und -Termine

Ja, hier wird sogar doppelte Gestaltungsmöglichkeit geboten: Nicht nur, dass unsere Gäste die Themen des Lean Coffees selbst bestimmen dürfen, innerhalb dieses Themas dürfen sie sogar bestimmen, welche Themen in Zukunft - in Form von Lean-Coffee-Spezialterminen - an sie (und die Welt da draußen) herangetragen werden.

Wir bieten kollegiale Fallberatung in unserem vertrauten Rahmen an!

Es handelt sich hoffentlich um keinen Spoiler, wenn wir hier schon verraten, dass zusätzlich zu den wenigen auf unserer aktuellen Wunschliste verbliebenen Themen (z. B. "Selbstorganisation") ein neues Thema "Kollegiale Fallberatung" hinzugekommen ist. Wir sind sogar schon lose mit dem künftigen Referenten verabredet, der sich dankenswerterweise dazu bereiterklärt hat, uns einen Impuls und eine Einführung in das Thema Coaching zu geben, bevor alle Teilnehmenden anschließend in Kleingruppen den Fall oder die Fälle, der/die uns mitgebracht wird/werden, gemeinsam bearbeiten werden.

Für welches Thema würdest Du einen Lean-Coffee-Spezialtermin von uns besuchen?

An dieser Stelle ergeht noch einmal die Einladung an alle, die eine gute Idee für ein Thema haben, zu dem sie einmal einen Spezialtermin besuchen möchten, einfach Kontakt mit uns aufzunehmen, damit wir alles Nötige in die Wege leiten können.


Wie überzeugt Ihr die Geschäftsführung von Agilität?

Unternehmerische Fähigkeiten dank Agilität

Agilität, so steigt ein Teilnehmer gleich in das Thema ein, könne beispielsweise als unternehmerische Fähigkeit "verkauft" werden: Mit ihrer Hilfe könne schneller am Markt reagiert werden. Dies sei insbesondere bei bestimmten Branchen wichtig, etwa bei solchen, bei denen ein regulärer Produktlebenszyklus mehrere Jahre betrage, wohingegen der Zeitraum mit agiler Arbeitsweise potentiell auf wenige Monate schmilzen könne - womit der Vorteil gegenüber Wettbewerbern natürlich unmittelbar auf der Hand liegt).

Ein erfahrbares Beispiel sagt mehr als tausend Worte

Hier werden wieder Firmenfusionen bemüht: Jede Seite ist bestrebt, die andere Seite zu "überzeugen". Wurde eine Arbeitsweise als für das eigene Geschäftsmodell als vorteilhaft erkannt (nehmen wir an, es sei agiles Arbeiten), so hilft es laut der Diskussionsrunde, wenn über Vorbildfunktion und Modellernen gearbeitet werden kann, getreu dem abgewandelten Motto: Es jemandem zeigen können (= erfahrbar machen) sagt mehr als tausend (überzeugen wollende) Worte. Anhand dieses lebhaften Beispiels kann die andere Seite, die anders arbeitet, für sich entscheiden, inwieweit die neue Arbeitsweise - ggf. in welchen Bereichen - für sie sinnvoll sein kann.

Gemeinsames Verständnis schaffen

Es muss ein beiderseitiges, also gemeinsames Verständnis für das jeweilige Umfeld der Arbeit aufgebaut werden. Ein Gast sagt über derartige Umfelder (Fusionen): "Alle haben Angst". Dies ist natürlich ein wichtiger Ansatzpunkt für Change-Management-Bemühungen.

Das System aufmalen: Auch ein "Bild" sagt mehr als tausend Worte...

Eine Teilnehmerin schlägt uns die idiografische Systemmodellierung vor (man lernt immer wieder neue Konzepte kennen, das Wissen der Schwarmintelligenz ist enorm). Mit diesem Ansatz werden Dinge, die für die Arbeit benötigt werden, in einer "Landkarte" visualisiert. Ausgangspunkt kann z. B. die Antwrt auf die Frage sein, was die Geschäftsführung mit Agilität erreichen möchte. (Wir hoffen, dass hier schon passable Antworten gegeben werden können - die Red.). Beispielsweise könnten kürzere Entwicklungszeiten bis zu den ersten Ergebnissen ein Wunsch sein. Danach wird analysiert, was dafür benötigt wird, z. b. "weniger Kontrolle". So arbeitet sich das Unternehmen von einem Punkt zum nächsten durch diese Landkarte hindurch, und am Schluss steht ein Netzwerk, dessen einzelne Punkte alle Korrelationen untereinander aufweisen, d. h. jeder Punkt besitzt einen Eingangs- und einen Ausgangspfeil.

Was kostet (m/d)ein Verhalten das Unternehmen?

Ein anderer Teilnehmer gibt uns ein hilfreiches Vorgehen für die Fälle an die Hand, in denen nach einer alten Arbeitsweise gearbeitet wird, aber auf eine neue (nehmen wir an... usw., siehe oben) umgestellt werden soll. Voraus geht das anschauliche Rollenspiel einer Gästin, die in die Rolle eines selbstzufrieden lächelnden Chefs schlüpft, der der Ansicht ist, dass die Welt im (noch) aktuellen Zustand doch wunderbar ist: "Ich gehe nur raus und rufe der Belegschaft etwas zu, was ich gerade brauche, und die lassen alles stehen und liegen und liefern es mir." Der o. g. Teilnehmer empfiehlt daraufhin, immer zu fragen, was bestimmte Verhaltensweisen kosten (diese Frage nach den Kosten wurde schon in früheren Lean Coffees als probates [Fast-Allheil?-]Mittel vorgestellt).

Stichwort Opportunitätskosten ... oder "Alternativkosten/Verzichtskosten"

Was kostet es das Unternehmen beispielsweise, wenn die Mitarbeitenden ihre Arbeit, die sie ja sicher nicht aus Spaß erledigen, für die quergeschossene Anforderung ihres Chefs einfach fallenlassen? (Man denke beispielsweise an mentale Umrüstzeiten oder Verzögerung der Fertigstellung der angefangenen Arbeit und die damit vielleicht verbundenen Abhängigkeiten zu späteren Zeitpunkten in der Erstellung des "Produktes").

Die Sprache des Gegenübers sprechen

Man solle die individuelle Gedankenwelt von Entscheidern erkennen lernen, begreifen, was sie bewegt, um ihre Sprache sprechen zu können, so der Teilnehmer weiter: "Viele ticken nach Geld, wollen etwas sparen...". Diese individuellen Sichtweisen zu berücksichtigen erscheine sinnvoll, da sie das Gegenüber am ehesten erreichten.
Ein anderer Gast bringt den Aspekt der Selbstreflexion von Führungskräften ins Spiel. Die notwendige Haltung sei: "Was im Unternehmen passiert, dafür bin ich verantwortlich, denn ich bin die Führung." Eine Führungskraft sollte sich auch einmal selbst danach fragen, was sie tun könne, um diejenigen, die die alltägliche Arbeit verrichten, zu unterstützen. Für den Teilnehmer ist diese Fähigkeit zur Selbstreflexion wie ein "ungeschliffener Edelstein", der in einer Person versteckt sein kann, aber nicht muss. Fraglich ist ferner, ob diese Fähigkeit, sofern vorhanden, auch ans Licht geholt (und aktiviert) werden kann. Für den Fall, dass nicht, sieht dieser Gast nur wenig Chancen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.


Eingereichte Themen im Überblick




Literaturhinweise aus der Veranstaltung

https://de.wikipedia.org/wiki/X-Y-Theorie

https://silo.tips/download/scaled-agile-framework-bei-enbw-b2run-nutzen-und-fallstricke

Ja, das war's schon, mehr gibt's dieses Mal nicht. (Der Schreiberling dieses Artikels wünschte, es gäbe viel mehr Zeit, um all diesen interessanten Hinweisen nachzugehen...)

 

Unser Dank gilt wieder allen, die sich hergetraut und sich an unseren Gesprächen beteiligt haben. Jemand meinte, es habe ihm/ihr viel Spaß an diesem Morgen in der kleinen Runde gemacht (wir waren, wenn mich meine Erinnerung nicht trügt, zu siebt), und das können wir, das Organisationsteam, nur bestätigen.




 

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