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Lean Coffee Karlsruhe/Frankfurt, Nachschau zum Termin 60

Du mühst Dich in Deinem agilen Projektumfeld ab, um die beste Lösung zu finden? Bist Du vielleicht ein bisschen erschöpft wegen der ständigen Disziplin, die erwartet wird? Lass ein bisschen locker und lerne und lebe mit uns, einer kleinen feinen Community, die Dir bei Deinen Fragestellungen gerne hilft.

Wir haben jeden frühen Dienstagmorgen und manchmal auch abends ein gemeinsames virtuelles Wohnzimmer. Hier findest Du uns:

https://www.xing.com/communities/groups/lean-coffee-frankfurt-am-main-99d1-1139176/about

https://www.xing.com/communities/groups/lean-coffee-karlsruhe-99d1-1139173/about

 

 

Am vergangenen Dienstag trafen wir uns zum nunmehr 60. Lean Coffee Karlsruhe/Frankfurt (bzw. Frankfurt/Karlsruhe). Schon bei Nr. 50 hatten wir nicht gefeiert, aber dafür jetzt schon ein Werbeblock vorweg: Für den Lean Coffee kommende Woche, also am Faschingsdienstag, haben wir uns ein Kontrastprogramm überlegt, da werden wir mit Lust an der Zerstörung alles kaputtmachen... wenn Du mitmachen willst, komm einfach um 8h vorbei.

Wirkungsketten der Agilität

Vor zwei Tagen lernten wir morgens eine Übung kennen, die vom Themengeber "Wirkungsketten der Agilität" getauft wurde. Die Übung kann durchgeführt werden, wenn der Verdacht im Raum steht, dass "AGIL" als buzzword benutzt wird, die Geschäftsrelevanz dieses Themas aber noch gar nicht geklärt ist bzw. womöglich das (gemeinsame) Verständnis von "agil" noch gar nicht da ist.

Vertikales Auf und Ab der Fragen

Auf einer vertikalen Aachse bewegt man sich - stets Fragen stellend und beantwortend - zwischen den beiden Polen "Wirkung für das Unternehmen (€)" (oben) und "Wege zur Zielerreichung im Team" (unten). Frage auf GF-Ebene: Wozu Agilität? (Sie hilft auch, die Rolle des Vorstands bzw. des UNternehmens selbst zu schärfen.) Auch hier ist weniger mehr, man konzentriert sich auf eine erhoffte Wirkung der Einführung agiler Arbeitsweise. Anschließend bewegt man sich auf der Vertikalen nach unten in den Bereich des Teams hinein und fragt z. B. "Wie schafft ein Team das?" oder "Wie zahlt das, was das Team tut, auf diese erhoffte Wirkung bzw. auf das oben genannte 'Wozu' ein?"

Jedem Schritt auf den Grund gehen können

Irgendwann, wird uns berichtet, sei man so tief in der Arbeit der Teams, dass man bei allem fragen (und Antworten erhalten) könne: "Wozu machen wir das?" Jemand erkennt ein anderes Prinzip darin, das einer Primärursache für ein Problem, das man umgehen möchte. Jede Wirkung x ist wiederum Ursache für etwas anderes, und man geht von einem Zustand rückwärts, um zum Ausgangspunkt zu gelangen. Als konkretes Beispiel für eine ähnliche Analyse werden Unfall-Techniker zitiert: Für jeden Zustand (z. B. "Feuer") werden (mindestens?) eine Bedingung (z. B. "brennbares Material in unmittelbarer Nähe") und eine Aktion (z. B. "Funkenflug") als ursächlich ermittelt.

Für viele blieb das Wirkungsketten-Modell noch abstrakt, aber man wäre ja nicht Scrum Master, wenn man es nicht einmal im eigenen Dunstkreis ausprobieren würde...

 

Selbstorganisation züchten

Eine Themengeberin versuchte, die Community in puncto Tipps anzuzapfen, wie die vielfach beschworene "Selbstorganisation" von Teams denn konkret vorangetrieben werden könne, da Hinweise für deren Umsetzung häufig seltsam abstrakt bleiben. Es wurde also nachgebohrt, und hier kommen die Tipps der Expert:innen dazu: Leadership-Themen (Modelle der Zusammenarbeit, 5 Dysfkt. eines Teams,…) mit in Workshops nehmen, um das Team in dieser Richtung lernen zu lassen. In einem anderen Umfeld wird mit Selbstorganisation das Ziel „Ausfallsicherheit“ verfolgt; alle haben also ein Interesse daran, das Ziel zu erreichen und selbst mitzudenken und selbst aktiv zu werden, wo es nötig erscheint.

Ich bin dann mal weg...

In einer Retro die Frage stellen, was geschehen wäre, wenn Person X (das Arbeitstier, der Organisator,…) im Sprint/während des Rollouts/...ausgefallen wäre. (Hoffnung: Hier wird erkannt, dass man sich nicht ewig zurücklehnen und auf andere verlassen kann.) Im Daily nicht auftauchen, später Fragen stellen, wie es denn gewesen sei. (Was passiert, wenn das Team dann z. B. gähnend antwortet: "Och, das haben wir ausfallen lassen..." wurde nicht erörtert...) Kommentar im Chat: "Scrum Master oder Scrum Mutti?" Antwort: "Scrum Mutti: Zementierung des Zustands".

Nicht nur anderen, sondern auch sich selbst die richtigen Fragen stellen

Zuammenfassung eines Teilnehmers: Es drehe sich doch letztlich um die Frage, warum das Team nicht selbst entscheide. Hier könne man das Team fragen, welche Entscheidung es erwarten würde, und gleichzeitig fragen, was nach Ansicht des Teams wohl der Entscheider überlegt. Danach befragt man das Team, warum es sich diese Fragen nicht selbst stellen (und beantworten) kann.

 

Talente finden

Das Thema "Talente finden" startete mit interessanten Aspekten. Hypothese: Es gibt Personen, die Probleme lösen wollen, sogenannte "Talente". Diese Personen sollten gefördert werden, indem im Unternehmen eine "unbehindernde Umgebung" geschaffen wird. Werden beispielsweise offen Probleme und Schwierigkeiten kommuniziert (geeignete Fehlerkultur), fördert dies das Interesse von Personen, sich um diese Probleme zu kümmern.

Förderliche Umgebung als Grundvoraussetzung für Talent Sourcing

Erst dann, wen das Unternehmen eine geeignete Atmosphäre zu schaffen in der Lage ist, können sich diese Talente überhaupt erst herauskristallisieren. Jemand ist vielleicht noch ein ungeschliffener Diamant, aber ein Unternehmen könnte dann anbieten: "Du hast Lust auf ein bestimmtes Thema, wir finanzieren dir die Fortbildung, damit du dich dort adäquat einbringen kannst." 

Verwaltung statt Förderung

Leider, so der Themengeber, würden Manager meist als Verwalter und nur kurzfristig handeln, hauptsächlich kurzfristige Kosten im Bick haben und damit eine nicht förderliche Umgebung schaffen (sprich, die Fortbildung verweigern und damit das Interesse und die Bereitschaft geeigneter Personen, bei ähnlich gelagerten, zukünftigen Fällen wieder eigeninitiativ zu handeln, im Keim ersticken).

 

Keine Lust auf "agile" bei Entwickler:innen?

Wir kamen auch noch zu unserem vierten Thema, ob es etwa schon mal jemand erlebt habe, dass Entwickler:innen - unerhört - tatsächlich keine Lust auf agiles Arbeiten haben, aber hier verließ der Chronist wegen Terminkonfliktes die Runde, und jede/r mag sich selbst überlegen, ob so etwas denn wirklich sein kann, und welche (nicht-förderlichen) Umstände dafür vielleicht ursächlich sind. :-)

 

Themen im Überblick

Literturhinweise der Gäste

Apollo Root Cause Analysis: https://www.amazon.de/Dean-L-Gano/e/B001K7YZK8/ref=dp_byline_cont_pop_book_2 

E-Book (Registrierung erforderlich): https://realitycharting.com/resources/the-proven-approach-to-effective-problem-solving-ebook-download

https://www.die-stille-revolution.de;  (Kommentar:) Die Stille Revolution - Der Kinofilm zum Kulturwandel in der Arbeitswelt

https://www.handelsblatt.com/politik/konjunktur/oekonomie/nachrichten/gewinnmaximierung-die-maer-vom-rationalen-unternehmen/3562614.html?ticket=ST-457842-DL2Z2pTEj4RtNpFRl6On-ap1

https://www.teamworkblog.de/2020/08/was-denken-wir-eigentlich-uber.html

(Kommentar:) Wohland schlägt in seinem Buch "Denkwerkzeuge der Höchstleister" in Kap. 16 die Meisterloge als Talentförderung vor.


Wir freuen uns - mit diabolischer Zerstörermiene, s.o. - auf den kommenden Dienstag! Vielleicht dieses Mal auch mit Dir?



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