Wir laden herzlich ein zum lockeren und humorvollen Austausch über Themen rund um agiles Projektmanagement, aber dazwischen auch immer wieder über Themen des Lebens selbst.
Hier die Links zur Anmeldung in Deinen neuen Lieblingsgruppen:
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Die Veranstaltung am vergangenen Dienstag beginnt mit Humor. Es fehlt zwar die VIP, dafür berichtet ein Teilnehmer vom Spruch in Zusammenhang mit einem Trainercall: „Ich wünsch‘ euch viel Glück und keinen Fußpilz…“ Das sorgt für erste Lacher, und ein Silberrücken murrt: „Die Wünsche werden immer doller…“ Der erstere setzt noch eins drauf: „Gut, dass die Schwimmbäder geschlossen sind.“
Dann entspinnt sich noch die Diskussion über den Zoom-Hintergrund eines Teilnehmers. Jemand empfiehlt dabei den Film „Don’t look up“ auf Netflix (ja, hier kann man alle möglichen Hinweise einsammeln), und das Wort „Krebsnebel“ fällt. Der Teilnehmer bestätigt, dass es sich um eine Aufnahme des Vorgängers des neuen Weltraumteleskops James Webb handele. (Für andere Astronomie-Laien: „Der Krebsnebel im Sternbild Stier ist der Überrest einer Supernova, deren Explosion im Jahr 1054 auf der Erde beobachtet wurde.“ [Quelle: https://www.ardalpha.de/weltraum-teleskop-astronomie-esa-nasa-100.html])
Neue Führungskultur eablieren
Ein erfahrener Teilnehmer macht den Auftakt. Mit widerstrebender Miene sinniert er: „Allein der Gedanke daran… also: Ich würd’s lassen!“, woraufhin lautes Lachen aus der Runde erschallt.
Ursprung der Initiative und deren Ziele
Der Nächste lässt uns an seiner Herangehensweise teilhaben: sich fragen „Was ist das Ziel, was will ich warum verändern? Wo zwickt es bei der alten Führungskultur? Von wo aus kommt die Initiative?“ Auf Nachfrage bestätigt der Teilnehmer, dass nach seiner Erfahrung die Initiative für die Veränderung einer Führungskultur teilweise auch von ganz oben, vom Vorstandsvorsitzenden eines Unternehmens, kam. Bildlich gesprochen, empfiehlt er, ein „Blatt Papier“ zu nehmen und das Thema zu strukturieren, Fragen zu stellen: „Wie soll die neue Kultur aussehen? Kann man etwas von der alten übernehmen? Ist das Ziel realistisch?“ und ergänzt: „Führung macht man nicht allein.“ Ein anderer in der Scrum-Welt erfahrener Teilnehmer wirft trocken und mit Augenzwinkern ein: „Das ist ja das lästige, dass man das mit der Führung nicht allein machen kann…“. Zu den Initiativen ergänzt er noch, dass es sein kann, dass sie wirken, diese Wirkung könne aber auch erst zeitverzögert eintreten (oder gar nicht?)…
Führung auf Basis von Fakten
Dieser Teilnehmer führt noch aus, wo Führung sich auf harte Fakten bezog und damit erfolgreich war, z. B. die durch Sakichi Toyoda gelebte Unternehmensführung: an den Zielen orientieren, entsprechende Verbesserungen einleiten...
Eine Teilnehmerin schlägt vor, mit der jeweiligen Belegschaft „ins Wir gehen“, in den Dialog gehen mit den Geführten (für manch einen Unternehmenslenker mag dies vielleicht ungeheuerlich klingen, aber soll ja manchmal helfen – die Red.). Sie selbst kennt kollegiale Beratung in einem offenen Führungskräftekreis, „damit eigene Irritationen bearbeitet werden können, ohne dass jede/r einen persönlichen Coach benötigt“. Die Vorschläge sind im Grunde alte Bekannte: Mehr Partizipation: Delegation Poker (als praktikable Lösung, das aber natürlich kein Allheilmittel ist.)
Nun meldet sich der Teilnehmer vom Anfang wieder: „Ihr seid ja schon mutig. (kurze Pause) Ich hab‘ das schon ernst gemeint mit >ich würd das lassen<. Wenn sich Führungskultur verändern soll, müssen die Führenden das leben, sich verändern.“ Es brauche klare Vereinbarungen, Teamprozesse und einiges mehr. „Das geht nur, wenn die das vorleben und -tun, per ordre de mufti geht es eh nicht.“ Man müsse die Art der Führung leben, dann verändere sich die Führungskultur ganz automatisch.
Erkennbare Veränderung - sag' mir: quando, quando, quando?
Auf eine Frage aus dem Plenum hin antwortet derTeilnehmer, dass er schätze, dass drei Jahre notwendig seien, bis man erste Ergebnisse richtig erfahren könne. Ein anderer Diskutant wirft an dieser Stelle prompt ein: „Edgar Schein hat immer geschrieben: 10 – 15 Jahre.“ (Hinweis für Leute, die ebenso ungebildet sind wie der Schreiberling: Edgar Schein gilt als Mitbegründer der Organisationspsychologie und Organisationsentwicklung, siehe a. Literaturliste)
Weitere Ansätze: Jemand fragt die Teilnehmerin, die „ins Wir gehen“ erwähnte, worauf sie achten würde, damit dies nicht nur ein Lippenbekenntnis wird, sondern gelebte Kultur. Vorgeschlagen werden Empowerment der Mitarbeitenden, ein Team der Führungskräfte, immer in Austausch miteinander gehen, da das „Wir“ nicht einseitig ist. Personen aus Belegschaft und Führung gleichermaßen überlegen gemeinsam, welches ein wirkungsvoller nächster Schritt wäre, anschließend wird versucht, beide Sichten zusammenzubringen. Die Teilnehmerin bekennt, dass dieser Weg tatsächlich mühselig sei, auch sie geht von drei Jahren Mindestzeit aus, da es um Verhaltensänderung gehe, die auch dann durchgehalten werden müsse, wenn es hektisch und unsicher werde.
Warum ist nicht alles gut so, wie es ist?
Ein Teilnehmer mit Coaching-Hintergrund fragt die Themengeberin noch: „Warum willst du denn anfangen, die Kultur zu verändern?“ Als Antwort berichtet diese, dass sie im Anschluss an die Mitarbeit in einer SAFe-Initiative bei einer Osteopathin eine schmerzhafte Behandlung ihrer Leber, der Region für unterdrückte Wut und „Nicht-mit-eigenen-Überzeugungen-im-Einklang-leben“, durchmachte und davon ausgehe, dass genau diese Art von Arbeitsplatz mit entsprechenden Kommunikationsstrukturen für die zunehmenden psychosomatischen Beschwerden von Arbeitnehmer:innen verantwortlich sein könnten. Ein Teilnehmer ergänzt, dass diese psychosomatischen Probleme sogar die Hauptursache für Arbeitsunfähigkeit seien.
Scrum – Agreements in der rechtlichen Grauzone
„Ich muss den Teams einen Hinweis geben, wie sie mit der Jahresendvergütung umgehen.“ Die Frage lautet: Wie kann man Scrum mit der bestehenden rechtlichen Arbeitsrealität in Einklang bringen? Es fällt der Satz, dass individuelle Maßnahmen (wie die obige) abgeschafft werden müssten. Jemand fragt die Themengeberin, was HR dazu sagt.Antwort: „HR weiß es auch nicht, ich spreche ja mit HR.“ Der Fragesteller erwidert, es müsse eine rechtliche Einordnung geben, z. b. einen Tarifvertrag, man müsse das rechtliche Rahmengerüst verändern, sonst arbeite man unter der Unsicherheit, und ein Team in einem solch unsicheren Umfeld könne nicht befähigt werden.
Tarifrecht und andere Notwendigkeiten
Ein anderer stimmt zu, dass das Tarifrecht „kein Spaß“ sei, sondern elementarer Baustein des Arbeitsrechts, der eingehalten werden müsse, ebenso wie Betriebsvereinbarungen, auch wenn diese manchmal nervten oder hinderlich seien. Diese Konstrukte seien dafür da, um Mitarbeiter zu schützen. Der Teilnehmer berichtet, dass er sowohl in einem großen Konzern als auch in einem kleinen mittelständischen Unternehmen ohne Betriebsrat gearbeitet habe, und er habe „es sehr gespürt“ und den Betriebsrat des Konzerns sehr schätzen gelernt. Ein weiterer Teilnehmer bekräftigt, den BR immer frühzeitig einzubinden. Er selbst habe in jungen Jahren Lehrgeld bezahlt, als er dies in einem Projekt nicht tat. Er wurde später vom Betriebsrat gestoppt, von Aufgaben abgezogen, und von ihm eingeleitete Maßnahmen wurden abgebrochen.
Nimm den/die Betriebsrat/Betriebsrätin mit
Eine Teilnehmerin berichtet, dass ihrer Erfahrung nach Betriebsräte gerne abblocken, wenn sie von Scrum hören (es wäre interessant gewesen zu erfahren, ob jemand den Grund dafür kennt, aber leider fiel niemandem diese Frage ein, vielleicht kommt im Folgenden implizit die Erklärung – die Red.). Man solle sich mit dem Betriebsrat zusammensetzen und klären, was Scrum ist, welche Betriebsvereinbarungen existieren und wie man sich im gegebenen Rahmen einigen könnte. Man könne, so die Idee der Teilnehmerin, auch eine Person im Betriebsrat ausfindig machen, die das Wertvolle an Scrum erkennt, und vornehmlich mit dieser Person weiterarbeiten.
Ein Teilnehmer, der auch Trainings hält, weiß, dass das konzipierte eigene Training nur für den Betriebsrat die Teilnehmenden immer positiv stimmt und die Personen auch in deren Rolle bestärkt, sich Zeit zu nehmen, um gemeinsam Themen zu betrachten und gegenseitiges Verständnis zu zeigen.
Bauhof Herrenberg als gelungenes Beispiel der Selbstorganisation in der Verwaltung
Er spendiert uns noch das anschauliche Beispiel des Bauhofs Herrenberg: Die Führungskraft im "Amt für Technik, Umwelt und Grün" verließ das Team, woraufhin sich die Stadt fragte, ob die Stelle neu besetzt werden solle oder ob man das Experiment wage und versuche, den Bauhof künftig selbstorganisiert zu betreiben. Die Belegschaft bekam die Chance und schaffte es tatsächlich, sich selbst neu zu organisieren. Dafür brauchten sie auch die rechtlichen Grundlagen, und bei der Umsetzung des Betriebs waren sie sehr innovativ. Ein Beispiel: per default wurden Mülleimer auf einem bestimmten Weg transportiert und an einer dafür vorgesehenen Stelle ausgeleert, selbst wenn sie fast leer waren. Um diesen unnötigen Aufwand zu vermeiden, erfand man Füllstandsanzeiger für die Mülleimer, die per Wlan den Füllstand meldeten.
Am Schluss der Diskussion wird noch eine weitere Möglichkeit transparent, dass man nämlich auch rechtliche Möglichkeiten hat, gewisse Dinge für eine bestimmte Zeit einmal bewusst auszusetzen, sofern dies für eine Transformation hilfreich ist.
Aufbautrainings
Der Themengeber fragt in die Runde, welche Erfahrungen die Teilnehmenden selbst gemacht hätten oder von welchen sie wüssten, wenn es darum geht, nach dem Initialtraining für Scrum ein Aufbautraining zu besuchen, à la „Das wär aber mal gut gewesen, wenn die sich damit beschäftigt hätten.“ (vermutlich über die Scrum Master gemeint – die Red.).
Wert, skalierte Frameworks und Faktenbasiertheit
Sofort hört man „evidence based management“, es werde hier von „value“ geredet, und dazu passende Fragen werden gestellt: „Wie kann ich diesen erschaffen, wo finde ich das, wie richte ich mich aus?“ Weitere Anmerkung: „Welche skalierten Frameworks gibt es, wann setze ich was ein? Welches sind die jeweiligen Vor- und Nachteile davon? Es wäre auch einmal hilfreich, ein Fallbeispiel durchspielen zu lassen.“ Dieser Teilnehmer erwähnt die community GAP (german agile pactitioner).
Selbstorganisation: ja - aber wie?
Eine Teilnehmerin berichtet, dass es ja immer wieder darum gehe, die Teams zu selbstorganisiertem Arbeiten zu befähigen, wenn man dann aber jemanden frage, wie man das denn genau angehen solle, bekäme man oft keine konkrete oder hilfreiche Antwort mehr und müsse sich alles selbst herleiten, entweder über Experimente oder mühseliges Befragen vieler Einzelpersonen. Eine andere Teilnehmerin stimmt zu und ergänzt, dass ein weiterer Ansatz hilfreich wäre, nämlich der, auf die eigene Sprache zu achten (Stichwort „gewaltfreie Kommunikation“). Ein Teilnehmer scherzt zeitgleich im Chat, er sei „für die konfliktfreie Gewaltlösung“.
Hinterfrage mich bitte - und wo ist meine Community?
Einem anderen Teilnehmer hat in Trainings häufig das gegenseitige Hinterfragen gefehlt. Für ihn ist wichtig, wie man in seinem Umfeld eine Community aufbauen kann, die sich gegenseitig auf dem Laufenden hält, die Themen und Aktionen kritisch hinterfragt. Ein anderer berichtet, dass genau das bei einer Tochter eines Kozerns, in der das Thema Agilität etabliert worden sei, etabliert wurde: Aus den einzelnen Bereichen wurde je ein:e Vertreter:in angefordert, und eine Community wurde eingeführt, die sich vorrangig um das Thema Agilität kümmerte. Einmal pro Woche wurden Themen besprochen, und es wurde ein Fragenkatalog aufgestellt.
Der erste Schritt von der Theorie zur Praxis ...
„Die Theorie ist irgendwann klar, aber wie gehe ich in den ersten step? Jetzt würde ich gerne das, was ich weiß, anwenden, aber wie kriege ich den Fuß in die Tür, um alles agil aufzubauen?“ Für diesen Teilnehmer besteht in den Trainings noch zu wenig Bezug hierzu. Man solle Teilnehmende heranführen an Themen wie Planung, an die Einführung welcher Rollen, an ein geeignetes Vorgehen bei deren Besetzung, an die Art und Weise der Terminbestimmung (z. B. ein gemeinsamer Kalender mit Regelterminen – die Red.), ein Transparentmachen der Schritte ins erste agile Projekt.
ADKAR
Der Themengeber - der nebenbei auch ein neuer Gast ist, worüber wir uns sehr freuen - stellt uns ein Modell vor, das offenbar noch niemand sonst kennt. (Das ist immer spannend. Für solche, die es ebenfalls nicht kennen, sei die Literaturliste unten empfohlen.) Dieses Change-Management-Modell kann als Leitfaden für Veränderungen auf individueller und organisatorischer Ebene verwendet werden.
Wind of change
Der Themengeber möchte wissen, wie man in einem Team auf sanfte Art ein Bewusstsein für Veränderung und den Wunsch nach Veränderung und die Fähigkeit zu derselben fördern kann, ohne dass (größere) Widerstände aufkommen. (An dieser Stelle möchte ich gerne den passenden Spruch eines Kontaktes zitieren, sie sagte mir einmal schmunzelnd: „Verändern ist toll – selbst verändert zu werden, ist Sch…“ – die Red.)
Sprache und Spiel auf dem Weg
Für den sprachlichen Teil auf dem Weg zu mehr Veränderungsbereitschaft wird aktives Zuhören empfohlen, um echtes Verständnis gegenüber der anderen Seite zu zeigen. Der Themengeber fragt auch nach spielerischen Elementen, die die Umsetzung fördern könnten. Ein Teilnehmer findet, wenn es um Scrum geht, Simulationen recht griffig (Beispiel : Haus vom Nikolaus,…), er erwähnt auch ein Spiel namens Kitchen Rush, das vom Spielkonzept her sehr nah an Scrum sei.
Die gute Fee war da...
Das Stichwort „solution focus“ fällt, man solle Fragen stellen: „Was wäre, wenn…?“ oder „Wir kommen 2024 zusammen - woran merke ich, ohne zu sprechen oder zu lesen, dass die Veränderung stattgefunden hat?“ (z. B. etwas wie „ich freue mich schon, dass ich zum Team komme…“). Dadurch wird die gemeinsame Zielvorstellung geschärft, der Wunsch nach Veränderung wird verstärkt.
Fazit: Es hat wieder Spaß gemacht, mit Euch zu diskutieren. und jeden Dienstag ist es spannend, wer aus der Community daran teilnimmt, da wir immer wieder wechselnde Teilnehmer:innenschaft aus unserer "Grundgesamtheit" haben.
Hier wie üblich der Bildschirmabdruck der mitgebrachten Themen:
Was zum Lesen...
Hier die übersichtlichen Literaturhinweise zu, aber nicht aus der Veranstaltung (diese waren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung nicht verfügbar):
https://de.wikipedia.org/wiki/Edgar_Schein
https://www.herrenberg.de/de/Rathaus/Aktuelles-Presse/Stadtnachrichten/Nachricht?id=2315 bzw. https://tug-herrenberg.de/blog/new-work-wenn-der-arbeiter-sagt-wos-langgeht/
https://www.tiba-prosci.com/was-ist-adkar/
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